第四十四章 百舸争流奋楫者先!
听了生产瓶子的例子。
这时候有学员站起来问道;“赵教授，那是不是所有存在闲置生产力的企业都应该国际化呢？”
当然不是，首要的问题是为什么企业会受困于闲置的生产能力，即使在一个全球性的行业中那些只具备小生产能力的当地企业也能取得成功。
它们只是需要一种不同的战略和市场手段，而不是成为一个更大的国际性玩家，并且经常能够赚钱，并不是所有的行业都像飞机制造业一样，只有几个国际的大厂商才能够生存。
说到成本优势，早年企业经常国际化以获得更好或者更便宜的生产要素，在今天的石油和天然气公司，这一点依旧很重要，只要我们看看那些西方石油公司就知道了，他们蜂拥到全世界地区，伊拉克战争，科威特战争，中东战争就是为了获得石油和天然气的开采合同。
廉价的劳动力是另一个生产要素，廉价的劳动力不能流动由此成为国际化的另外一个原因。
因为西方的公司把他们的鱼和虾运到亚洲清洗再运回西方销售就是以前很好的例子。
随着时间的推移，成本在下降，当企业产量增加，并在技术和系统运作中变得更富有经验时，企业就可以更加有成效地降低成本，由于国际化的目的，就是增加企业的产量，因为它将使企业在学习曲线上成本向下移动。
通过国际化一个企业还可以轻易地推广它的技能和各种资源。
如果一个公司成功地在国外复制一个现成的体系，那它就意味着投入到该体系的投资可以通过设立多个点而抵消，想一想麦当劳和肯德基，他们都成功地推广了他们的商业体系。
“教授，您举例了麦当劳和肯德基，您是不是觉得与其他的成本体系优势不同，企业专有技能的推广在服务业更为典型，而不是在制造业?”
“实际上，现实的确是如此。”
听到这样的话做餐饮的学员脑筋开始活跃了。
这时候赵教授说道：“以上讲的是成本优势，那我们接下来请卡弗亚教授说说企业国际化的第二个动因，企业国际化为了获取网络利益。”
“好的，同学们我们知道企业必须在有顾客的地方才起作用，与成本优势不同，网络利益主要影响企业的收益。”
“让我们想想一些口号是怎么说的，顾客正在国际化，我们只有跟着他们走，别无选择，在一些行业，国际化的确是企业实现价值的精髓，以美国的快递公司为例，其成功的关键性因素就在于它的国际化网络，对于一个旅行者而言，知道一张美国运通信用卡可以在世界各地通用是非常重要的，另外一个例子是国际酒店连锁，商业人士喜欢在不同的目的地找一家知名的酒店，他们知道知名酒店代表了什么，结果在不同的国家酒店的客户搜寻成本降低了。”
“好的，卡弗亚教授，感谢你为我们解释国家网络利益，那我们继续讲第三个国际化的好处。我知道这第三种国际化的好处学习是最难以量化的。”
“对的，国际化迫使企业在各个不同国家和商业环境中与更多的企业竞争，企业也许可以从中学到很多，并将其应用到全部商业活动中，他们可能因为变得更加强大，因为他们学会了在不同的恶环境下竞争，已经成功地去管理，而不是躲避多样化。
所以经常有人会说市场到哪里我们就要到哪里。
那样的话会将使你更加的强大，因为你学会了艰苦的竞争，你使自己勇于与其他企业竞争，而不是躲避他们，你们中国有位伟人说过，百舸争流，奋楫者先，就是来描述这种情况的。
顾客的反馈迫使你迅速反应，并与之相协调，想一下硅谷或者是伦敦，那里的行业群已经发展起来了，那些行业群已经发展成了世界的中心，在那里建立公司作为一个立足点是很有意义的。
换句话说，你要与你的竞争者呆在一起。
“卡弗亚教授跟刚才跟我们简短地分享了很多的案例，日国企业也好，肯德基，麦当劳还是很多国际著名连锁酒店，从那些案例之中，我看出为了获得成本和网络优势，关键是尽量做到标准化，而学习要成为一种利益，就必须充分利用国际化时所面临的多样化进行学习。那些案例今天只点到为止，我们今天主要分析比利时动力集团。
让我们回到这个案例上。
首先我们来分析一下比利时动力集团的产品，比如它的生产或者发电，还有传输和配送，传输时指把生产出的电能。从电厂传到各个变压器或变电所或者我们有一个专有名词，叫做高压传输。
配送是指通过当地变压器，把电流传送到终端消费者哪里去。
“史蒂夫先生，您作为前比利时集团首席执行官，按照卡弗亚教授的所说的三个观点您能具体给我们分享一下比利时动力集团吗？”
“可以的，我知道比利时动力集团过去的电力经营报告。我先从生产上去分析，比利时动力集团有着其国际化成本的优势，比利时国内在需求上已经到顶了，对于他们而言，制定计划，安排生产能力，并实现规模经济并不难，电力需求的波动，主要是由于整体经济周期的波动和天气的变化，在那种情况下，电力生产商就很高兴有机会可以卖出多余的产品，特别是因为电力的特点是无法储存起来以后再使用。
为了传输和配送电，你只需用一些当地的设施和接入供电系统的通路，无需基础建设，所以在传输和配送中，成本优势也是可以获得的，通过网络多配送，一千瓦的成本相当低。
在这里有一个历史时间点要跟大家说一些，在撒切尔夫人之前，你有几个大的企业，有许多不同的供电点横跨整个欧洲，我们可以在中心地区购买电和天然气，可那是不可能的，因为每个国家都用他们固有的方法组织电力和天然气部门。
随着撒切尔夫人在英国开始了自由化的进程，后来整个欧洲开始自由化进程，原先的不可能才变成了可能。
比利时动力集团也是此时真正开始迈向国际市场，当时我的前任博德森奉行的是机会主义，当时他并没有制定精细的国际化计划，相反他是在左和右的各种机会间跳来跳去。
这是一个当地冠军努力地走向国际赛场典型姿态，他们将自己暴露在开放的市场，暴露在那些已经自由化的国家如智利和阿根廷电力市场中的竞争中，在这个过程中，比利时从一个传统的垄断厂商发展成为世界最具竞争力的电力企业之一。
我认为学习是当时比利时动力集团在国际化中所获得的主要利益。
因为他们最初并没有为他们的国际化项目预先设立评估标准。而且不得不提高获利能力，生产出比国内经营时更多的电力，但是其实在当时没有立即显现太大效果，但是他们却在管理多样化的市场结构方面获得了专业的知识，结果这方面他们使自己转变成一个更强大，更富有竞争力的集团。
“那么，卡弗亚教授，你认为从比利时动力集团成功案例之中，我们企业都可以进行国际化吗？”
“不，我认为一厢情愿谋求国际化发展，这是十分危险的，我们要想一想我们国内市场为什么狭窄了，是企业的原因还是本身市场所限制，还是在国内无力增强竞争力一种托词，如果你无法在一个已经熟悉的地方提高你的地位，那么你凭什么认为你可以在一个新的国际市场中做到这一点。”
“所以，我可以这么认为吗，卡弗亚教授你的意思是要国际化的要有先决条件，你的公司必须要拥有一个强大的竞争优势。”
“是的。”
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