第20章 严介和：最优秀的人也是最悲哀的 (3)

司马南：我现在愿意发表一点对严先生的印象了。您是一个不守规则的人，您是个实用主义至上的人，您是一个把自己的局部经验误认为是普遍真理的人，您是一个因为取得成功所以狂妄傲视群雄的人，您是一个在中国转轨变形时代，因为在江湖上通吃而涌起了变态自信的人。所谓零竞争，其实就是因为您善于搞好与政府的关系，就像您教育儿子搞好与同学、师生关系那样，在大家都遵守规则的时候您没有遵守规则，所以您出道成了老大，您同意吗？（曹启泰：这是很极端的发问，但我们也听听看。）

严介和：越极端越好。我可以这么说，一流的人物往往都是不太守规矩的。因为需要创造，需要创新。如果什么事都墨守成规，那怎么去创新呢？比如说我开车，开一个大宝马，在下班的时候，在熙熙攘攘的车水马龙当中，我的车子开得速度很快游刃有余，但从来没有任何碰撞，这样不可以吗？简单讲就是一句话，一流的企业家往往是游刃有余地游走于有形和无形的边缘和巅峰上的人。至于您用了五句排比的话来概括我，我也用五句话来回答您我是一个什么样的人。我是一个自信而不自负，自足而不满足，果断而不武断，自尊而不自傲，风流而不下流的人。

严介和：继续说关于太平洋的企业模式。简单的一句话，我的企业是一个在阳光下只和政府打交道的企业。政府既包括中国的政府，也有国外的政府。非政府的我们是不打交道的。上个月巴基斯坦总统穆沙拉夫就在钓鱼台国宾馆宴请太平洋，请我们参加他们的建设工程。最近，还有古巴、阿根廷，都希望来和我们合作，他们的大使馆都在频频地和我们建立关系。我说行。只要是政府，我是愿意打交道的。企业我是不打交道的。因为就目前的状况来说，企业承担的是有限责任，政府承担的是无限责任。政府是永远倒不掉的。我并没有因为和政府打交道而多花一分钱。这个道理不就这么简单吗？但是有人想不到。总以为跟政府打交道都是担风险的，要玩钞票，这就完全搞错了。

沈 青：所以说你就充分地运用了权力垄断，为你的项目创造出巨额的利润。

严介和：这个不是权力垄断。我们想做的项目都是公开的。比如在国内，我们是先和分管的市长谈，然后市长的常务会，再到市委常委会，再通过人大、政协。我们的很多项目，在全国建设部队网都是完全公开的。我们的项目比空气都透明，空气里是万分之一万的阳光。这就是太平洋的模式。你说还有什么？这就是思路决定了出路，这就是超常规的和创新思维方式闯出的这条新路。

大舍大得：从－8万元到＋800万元

严介和：我做了20年的企业领袖，自己创业以前的10年是国企的掌门人。当年管理国营企业，经营管理相对比较轻松。而做民营企业则完全不一样，因而只能努力培养自己，“迷迷糊糊地上战场，稀里糊涂地过生活”。刚开始创业的时候，要资质没资质，要品牌没品牌，要关系没关系。这种情况你能从书本得到什么帮助？但我又想进入国家的重点项目。真的可以说是从异想天开起步。我想的是，没有异想，天哪能开？

严介和：我接下的第一笔单子，已经是第五包了。那是南京绕城公路项目，高速公路下面有三个小涵洞没人肯干。很小的一笔生意，总价就29万4千元。我问部下：为什么要做？究竟图个啥？当时跟我创业的部下，没有一个解释出来。我说既然解释不出来，我也不要让你们解释，总之一句话听我的，用最短的时间，最优的质量，尽善尽美地施工，不允许出任何毛病。当时我们的资金加在一起十多万块钱，也多是借的，把这个活干完的时候，已经亏了8万多一点。只是原本一百四十多天的工期，我们只用了七十几天就干完了。就这样一直干到大年三十晚上，开着一部手扶拖拉机，开了100多公里才回到家。应该说是拖着疲惫的身体，带着喜悦的心情。

严介和：春节过后，江河解冻，草木泛青，指挥部上班了，一看涵洞筑好了，现场的人都很感动，随之传为佳话。指挥长问这是谁干的，当他听说这是一个五包之后的活，立即就说请我们回去，这么浩大的工程，就需要这样能干和讲诚信的人。于是正月初八我们又开工了，指挥长亲自在指挥部请我吃饭，说跟着他们指挥部后面干。哪里需要人，兄弟你上。哪里跟不上，你们上。这样在那个工程里，我们从第一笔29万4千元，做到3000多万元的工作量，从亏8万元到净赚了800万元。而且比800万元更重要的是口碑，我们又向其他的重点项目推进了。沪宁高速、京沪高速、南京新机场高速、江阴长江大桥。随后两年多时间，我们一下子就赚了几千万元。这样的过程中，没有向任何人买关系，也不需要任何血缘、情缘、地缘，完全靠的是我们的招牌，是我们的信用。

曹启泰：但是我们假设一下，您当年“舍”和“得”之间来回得很快，年三十做完工，一开年就有了很快的反映。假设当年你没从这件事当中有所得，会不会影响你的价值观，以至于你将来认为诚信其实也未必会有好处？

严介和：你讲得很对。我下面要说的，就是如何判断。我们推销的客体是谁？它是政府。政府是最讲诚信的。政府就希望那些既聪明、又能干、更听话、进度快、质量优、成本低的。倘若说是昧良心的商人，我对他不了解，我是不会干这个傻事的。大舍大得，要智慧人，只有一半智慧的人不要用这个。

先予后取：BT模式的中国版

曹启泰：中国的基础建设这一块，原来还没有BOT或者BT 1 这个字眼。严先生在使企业前进的过程中，率先使用这种模式，这是一个原创，还是一个灵感？

严介和：是灵感打造了一个原创。因为中国经济贫乏的地方很不少，但是政府想做的事情很多。于是我们当时就提出来，带资建设，政府分资还。这样政府压力比较小，因此很欢迎。刚开始做的时候不懂这个，就知道把事办好了，符合国情，政府欢迎，我们也获得了丰厚的回报。后来才知道我们做的实际上就是BT模式，即建设转让。后来有人说BT的创始人是严介和，其实不是我，是国际惯例。

严介和：另一方面，当时我们也是觉得如果老是与同行竞争，一个是委屈了自己，二也给竞争对手带来了痛苦。同行说，你太强大了，你跟我们竞争，我们都没法吃米。我们这样做既给自己杀出了一条宽松的道路，又制造了和谐的氛围。所以我们开始做BT的时候，大家都很高兴。（曹启泰：可那条路会让所有人后来连竞争都不用竞争了，所以它也是商场上的无情。）应该是这样。

陈 辰：其实您舍也是为了得，退也是为了进，予也是为了取，那舍、退、予的底线在哪里？

严介和：这个底线永远是有的，没有底线那得了吗？诸葛亮七擒孟获，他怎么不十七擒孟获？那就是底线。如果是大智慧的人，底线可能放得更低。智慧低的人，底线可能就要放得高一点。这是不一样的。底线越低，应该说赢的往往就越多。但是在实际运作中，翻船的可能性也不是没有，就我的经验，一般的话不会超过10％。

沈 青：我关心的问题是，你的这种模式，和政府之间这样高速的承包、转让或者是在共同开发工程的过程中，你怎么能够让你的资金链保持不断链？而且看你的资料上介绍，好像你的银行贷款也不是很多。

严介和：这个很简单。因为太平洋发展太快，它有很多超常规的行为，不一定非得要求被社会理解。我做企业这么多年，任何银行的门我都没有跑过。太平洋这么多母公司、子公司、孙公司加起来，银行负债不超过1％。我不负什么债要有什么资金链？

严介和：我还要说的是，企业的发展往往是建立在社会发展的基础上，没有社会的发展也就没有企业的发展。比如说太平洋是做基础设施的投资、建设等工业性项目的。如果这个城市本身没有发展，我们的业务又谈何发展呢？我们的效益囊括在社会效益之内，我们的发展建立在社会发展的基础上。太平洋做的很多事情都是没人愿意去做的。也正因为如此，政府对我们比较宽容，比较友好。

用人如风：三任总经理背后的牵线者

曹启泰：ST纵横在五个月之内换了三任总经理。这三任总经理完全是三种不同的风格。六个月之后，这个企业却被彻底盘活。您为什么这么做？怎么想的？

严介和：ST是江苏最早的上市公司，1992年就上市了，公司七八千人，管理干部比工人多，股票却从60块钱落到了一块多钱。在我去之前，已经经过三轮的重组，但始终打造不出造血功能。当时的那个样子就像要沉的“泰坦尼克号”，弹尽粮绝，百孔千疮。那个时候紧张到什么程度，我第一次进纵横，大家把我围困到凌晨几点。我早上一个人到地摊上吃了两碗手擀面，准备三天三夜不出来。甚至有一批女同志来要撕我的衣服，我说撕就撕，请大家把我的短裤保住就行了。就这么个心态。我记得是2003年12月28日，那一天我任ST的董事长，我在发表就职演说的时候，请来了很多天南地北的股东。我说，我既然来了，就请大家相信我，给我时间。我说我要用四个半月，换三任总经理，请大家要支持我。说这句话的时候，感觉下面没一个人能理解，但是也没有人提出质疑。大家这时候都是拭目以待，我说你们只要相信我就行了。

严介和：第一任总经理是我的总裁办主任，30岁刚出头。重病下猛药，让这把火彻底烧起来。他准备了一个抽屉，专门解决下面22家子公司的事情。他跟那些子公司的老总说，你要能保证赢利，就立军令状，用家庭资产来抵押，我们就让你继续干。如果不行，管你跟我什么关系，撤！结果不管是什么皇亲国戚，照样把你砍掉、停掉。我觉得初期改革的使命完成了，立马就把总经理换掉。他下来，让第二任上。

严介和：第二任总经理曾经干过企业老总，是政府的官员。我说借我两个月，就两个月，到我这里来任总经理。这个总经理确实是焦裕禄、孔繁森式的总经理，白天第一个进公司，晚上最后一个离开。底下所有的人都说，还是这个老总好，我们都听你的。于是所有第一任总经理做不了做不下去的事情，他不声不响就顺理成章地做完了。但如果没有前面的大整顿大清理，他这些事也做不成。