第10章 领导者要打开员工“心锁“，才能达到内部畅通(3)
由此可见，人与人之间通过良好的沟通不仅可以帮助双方互相了解，还很有助于解决各种问题。反之，如果在企业内部沟通不是很好，可能就会出现混乱的情况。
有一个老板告诉他的秘书：“这周星期四的会议上董事长将会问到我们有多少人在华盛顿工作，你这几天重点的工作是帮我调查，我希望能够准备得详细一点。”于是，这位秘书就分别打电话告诉华盛顿分公司的各个秘书：“董事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案，请好好的准备一下，我们在两天内需要。”就这样分公司的秘书又告诉其经理：“董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。”出人意料的是在第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司大楼。
身为一个管理者，要善用任何沟通的机会，甚至要刻意的创造出更多的沟通途径，与成员进行充分的交流。惟有领导者从自身做起，秉持对话的精神，才能够有方法、有层次地激发员工发表自己的意见，进行认真的讨论，最终汇集经验与知识，凝聚团队共识。作为一个团队如果没有良好的交流沟通，就不可能达成共识；如果没有默契感，就不可能发挥团队绩效。而当一个团队有了共识，就能激发每一个成员的力量，让成员心甘情愿的倾力打造企业的通天塔。
总之，不论是领导与领导之间，领导与团队之间，还是员工与员工之间，沟通毫无疑问是形成领导力度的基础。
沉没成本定律——别让过去影响现在的决策
“沉没成本定律”是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”。人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。
作为领导者，在决策的过程中常常会考虑“沉没成本”。也就是说，领导者在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事情将会给企业带来的好处和因此引发的成本，而且也看过去是不是已经在这件事情上面有过投入，虽然这些投入已经不能收回了。作为一个理性的决策者，更注重考虑将来要发生的成本和收益。
市场及技术发展可谓瞬息万变，投资决策也失误难免。企业领导者在决策时应该具有纠错或应急方案，如果发现是一项错误的投资决策，就应该立刻悬崖勒马，尽早回头，切不可因为顾及“沉没成本”，错上加错。事实上，这种为了追回沉没成本而继续追加投资导致最终损失更多的例子比比皆是。在现实的企业管理过程中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者们左右为难。企业要建立和完善一套科学的投资决策体系，尽量避免因决策失误导致的“沉没成本”；决策者要从技术、财务、市场前景和产业发展方向等方面对项目做出准确判断。在投资失误已经出现的情况下，如何避免将错就错对企业来说才是真正的考验。许多企业在明知项目前景暗淡的情况下，依然苦苦维持该项目，原因仅仅是因为他们在该项目上已经投入了大量的资金。
摩托罗拉公司的铱星项目就是“沉没成本谬误”的一个典型例子。
摩托罗拉为这个项目投入了大量的成本，然而在实践的过程中却发现这个项目并不像当初想象的那样乐观。可是，公司的上层决策者以及项目经理都认为已经在这个项目上投入了那么多，放弃了很可惜，因此不愿半途而废，苦苦支撑着。到了最后，事实还是证明这个项目是错误的，是没有前途的，最后，摩托罗拉公司忍痛接受了这个事实，彻底结束了铱星项目。在犹豫不决的期间，却是损失了大量的人力、财力和物力。
其实，“保本”这一观点一向是企业经营中遵循的最基本的经营方针，“起码要保本”看似天经地义，无可厚非，孰不知，这种观念是错误的，其本身就掉进了“沉没成本”的陷阱。很多的企业领导者们之所以会陷入“沉没成本”误区中难以自拔的一个很重要的原因就是不愿认输，不愿承认自己犯错误。
许多零售商都喜欢用他们的批发价来决定零售价的底线，不愿以低于成本的价格出售商品，因为他们不愿承担亏损，这样的经营理念是错误的。
比如说，一位电脑销售商，几年前购进的100台单价为8000元\/台的奔腾III电脑，可现在已经过时了；某学校愿意以4000元\/台的价格买下，他会卖吗？许多零售商不愿意，因为他们认为这样就每台都亏损了4000元。但如果是一个理性决策者，完全不应当考虑这8000元的原价，它是已经成为过去式的“沉没成本”，这和现在的决策毫无关系。应当着重考虑的是将来否能以高于4000元的价格卖掉你的电脑，盘活这笔资金，能为企业带来什么样的效益？经比较后，卖掉这批电脑这个方案更好，就应立即做出决策。
我们总认为真正消费了才对得起花的钱，但当你已有的投入是错误的时候，接着做下去就是不理性的了。这种“追加错误投资”的例子不光在企业内存在，在生活中也是屡见不鲜。行为科学的许多研究表明，人在做决策时往往是亚理性的。因为花了钱而去做自己本不愿意的事情，是我们在消费中经常犯的错误。
作为一个领导者，我们必须要明白，“沉没成本”是一种历史成本，是决策的非相关成本和不可控成本，相对的，“新增成本”才是决策的相关成本。当我们进行了一项不理性的购买后，应该忘记已经发生的购买行为和我们支付的“沉没成本”。再进行投资决策时，把目光投向前方，审时度势，如果发现这项投资并不能盈利，应该及早转型或停掉，不要吝惜已投下去的各项成本：精力、时间、金钱……
我们不要再被“沉没成本”所控制，既然都已经过去了，是不可更改的事实，我们就把它们暂时搁在一边，而一心一意做好未来的事情，控制好未来的投入成本。这才是最有现实意义的。
达维多定律——只有学会自我淘汰才能更快进步
“达维多定律”是由曾任职于英特尔公司的高级行销主管和副总裁威廉·H·达维多提出的，因此以其名字命名。达维多定律告诉我们：只有不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，才能形成新的市场和产品标准，从而掌握制定游戏规则的权利。
达维多认为，一家企业如果要在市场上占据主导地位，就必须第一个开发出新一代产品。如果被动地以第二或者第三家企业将新产品推进市场，那么获得的利益远不如第一家企业作为冒险者获得的利益，因为市场的第一代产品能够自动获得50％的市场份额。尽管可能当时的产品还不尽完善。也就是说，任何一个企业在本产业中必须第一个淘汰自己的产品。比如英特尔公司的微处理器并不总是性能最好、速度最快的，但是英特尔公司始终是新一代产品的开发者和倡导者。
1995年4月26日，许多新闻媒体都报道了英特尔公司牺牲486，支撑奔腾586的战略。英特尔公司在1995年为了避开IBM公司的PowerPCRISC系列产品的挑战，故意缩短了当时极其成功的486处理器的技术生命。
对于此事，外界媒体曾这样评价：“这一决定反映了英特尔公司的一个长期战略，即运用达维多定律的方法，要比竞争对手抢先一步生产出速度更快、体积更小的微处理器……然后通过一边消减旧芯片的供应，一边降低新芯片的价格，使得电脑制造商和电脑用户不得不听其摆布。英特尔公司通过使用这种战略，把许多竞争对手远远抛在了后面，因为这些竞争对手在此时生产出的产品尚未能达到英特尔公司制定的新标准。”
要做到达维多定律所说的“不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，从而掌握制定游戏规则的权”，其前提是要在技术上永远领先。企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润，而不是试图维持原有的技术或产品优势，才能获得更大发展。
自从1982年创立以来，美国太阳微系统公司一直以不断淘汰自己产品和不断创新取胜。它以企业的运作速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。公司通过一系列的火速创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是3-5年，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月使它的工作站的性能提高一倍。他们的理论是：与其让别人迫使你的产品淘汰，还不如自己淘汰自己的产品。目前，该公司的年销售额已达50亿美元。公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。太阳微系统公司是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业，淘汰自己的产品是不可避免的。而这种法则的优势是可以审时度势，在竞争中占据主动。
太阳微系统公司只把精力放在自己最具优势的项目上——为高性能工作平台设计软、硬件——而把其他的工作干净利落地转让给那些专业厂家，他们往往能在某些方面做得更加出色。太阳微系统公司自己几乎不生产任何东西，集成电路板、驱动器、记忆储存芯片、键盘等等都是从外部供货商手中买来的，甚至各部件的组装也承包给别人。这种把精力集中在少数关键项目上的法则所产生的效果之一就是极大地提高了企业的生产能力。
在“自吃幼崽”规则盛行的硅谷，太阳微系统公司绝不是惟一一家认识到只有不断淘汰自己的产品才能获得长远发展的公司。相比之下，太阳微系统公司的与众不同之处是它将认识付诸实践的能力。而这种能力，反过来也是由企业竞争战略的核心认识所决定的：在计算机这一发展节奏快、学科交叉的高科技领域，没有人能在所有相关的技术方面都占尽优势。太阳微系统公司的13000名员工，平均每个员工创造30万美元的销售额，这一指标是IBM公司的两倍。正是这种核心竞争战略，使得太阳微系统公司能集中自己的大多数精力在新产品的开发上，大大加强了自己的竞争力。
为了加快自己淘汰旧产品的速度，太阳微系统公司采用了另一条与众不同的法则：一开发出新技术就马上转让给别人，以激励自己不断创新。考虑到竞争对手将很快掌握自己的最新技术，太阳微系统将以更大的动力、更快的速度创新以确保自己的优势地位。
由此可见，作为一个企业的领导者，应该具备时不我待的危机感和紧迫感，以及强烈的忧患意识。只有这样，才能提前做出准确的决策——面对越来越残酷的市场竞争，最主动，也是最有效的获胜方法就是自己淘汰自己，逼迫自己不断创新，不断进步，不断提高。这样才能主动适应市场的变化而获得市场的主导权。
伯恩斯定律——优秀的下属，不需要过多的命令和指挥
“伯恩斯定律”是由美国历史学家J．M．伯恩斯提出来的，其含义是下属在工作中愈感到自己有能力和有效率，则在完成工作时就愈不想要命令和指挥。
在工作中，有一些管理者习惯性的过分看中自身的能力，而对待下属时，却总是担心他们的经验不及自己，经常低估下属的能力。有时候因为担心下属做事马虎，怕出现闪失，于是出于一份好心、一而再再而三地对下属给予一些提醒和指导。殊不知，太多的担心是大可不必的。俗话说得好，“用人不疑，疑人不用”，如何控权与放权是大有学问的。既然自己把任务布置下去了，为什么还不相信下属有能力做好呢？只有那些碌碌无为的人，才喜欢不时地发号施令。
作为一个管理者无疑要做到尽职尽责，但如果总是对别人不放心的话，别人也就不会对他掏心了。其实，只有那些对自己没有把握的人，才会更加的担心别人耍阴谋，那些心地坦荡的人，总会以豁达的心胸对待别人的。
春秋时期的鲁国，有个人叫阳虎，他经常说：“作为一个君主如果圣明的话，那么当臣子的也就会尽心效忠，不敢有二心；如果君主是昏庸的，臣子就会敷衍应酬，甚至是心怀鬼胎，虽然表面上唯唯诺诺，然而却在暗中欺君而牟私利。”
这话莫名其妙的就传到了鲁王耳朵里，结果鲁王勃然大怒，将杨虎驱逐出境。杨虎为了活命逃出路过，然而齐王对他不感兴趣，拒之门外。他不死心又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，便拜他为相。
一些近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎这人私心颇重，我们国家怎能用这种人料理朝政呢？”
赵王答道：“阳虎也许会寻机谋私，但我会小心监视他的，防止他抓住机会这样做，只要我拥有不至于被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”
就这样赵王在一定程度上控制着阳虎的私欲，同时也给他机会发挥着他自身的非凡才能，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。
每个人都是不可能十全十美的，当我们衡量一个人时要看到他的长处，用人时也要用人的长处，这样才能顺应“人尽其才，才尽其用”的用人之道，并使其发扬光大。这正是所谓的“用人所长，双赢在望。”
只有那些平庸的领导，其思想狭隘，小肚鸡肠，总是对下属一百个“不放心”，其结果是不仅自己干得很累，下属也对其不满。这样的结果必然是人心涣散，人气微弱，工作效率不高。精明的领导都应该是具有“大将风度”的，胸有成竹，大智若愚。
作为管理者，要想端正自己的心态，须基本做好下列努力：
第一、领导不可以越级指挥。下一级超越职责，是越权；上一级代替下一级指挥也属“越俎代庖”。比如说局长就该行使局长的权力，不要去干涉处长，科长的日常工作。越级指挥将给正常的工作程序带来干扰，破环下一级既定的工作程序，很可能形成打乱仗的局面。
第二、要充分的相信下属。当上司信任下属的时候，下属也会信任上司，自然彼此的心就能紧贴在一起。只有充分的信任下属的人领导，才能得到下属的充分信任。在一个单位或是一个组织中，有什么风格的领导就会培养出什么风格的下属。
第三、每个人都有自己的工作方式。任何人包括领导在内是不能要求下属的工作方式与自己完全一致的。适合你的不一定适合别人，应该相信只要能解决问题的办法就都是一个好办法。因此不能妄加断言哪一种方法是好办法，哪一种方法就不是好办法。