第12章 精明者要懂得合理授权(2)

尽管对戴碧·费尔兹来说，要改变事必躬亲的作风并不容易，但她还是吸取了教训，将公司重组，增加了一层管理层，让他们行使自己的权力。她将真正的决策权力授予下一级管理人员，通过授权，她被员工们更为接纳，这令费尔兹极为惊喜，也使公司尽快地脱离了困境。

精明的管理者知道如何放权，管理者如何对待权力，反映了他的管理观念是进步还是落后。有些管理者对别人办事一万个不放心，凡事都要亲自过问，死抓不放，结果束缚了员工的手脚，反而使工作迟缓、缺乏创意。相反，有些管理者能够给予员工权力，鼓励他们多动脑筋、放开手脚，结果工作突飞猛进、效益倍增。可见，有效授权可以让管理者管人理事更轻松。

用人不疑，疑人不用

不懂得合理授权是经营者的大忌。某杂志曾经以《你最不喜欢什么样的老板》为题向50位白领征询看法，结果收集上来一箩筐意见，历数老板的种种致命缺点，其中，骄傲自大、刚愎自用、不懂得充分授权和不信任员工被提到的次数最多，超过了对老板个人能力、公司管理各个方面，甚至是员工个人利益。是的，没有信任，又谈何授权？很多时候，管理者虽然授权了，但并未能达到理想的效果，甚至降低了员工的工作积极性。为什么会出现这种情况？这是因为他们在授权时，没有解决好信任问题。

经营之神松下幸之助曾经说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给员工授权时，应当充分信任员工能担当此任。

有一年，宏基公司进行内部人员调整，对于内部人员的调整，李焜耀不是很认同，于是想暂时离开宏基。他找到施振荣说：“我想休息一段时间，带家人去瑞士学习一年。”施振荣说：“不行，公司还有好多事情要你做呢，你走了怎么行？”李焜耀有点怨气地说：“公司现在人才很多，也不在乎我一个。”虽然施振荣听后有点心痛，但也没有更好的解决办法。作为宏基的“一家之长”，他不得不平衡好各种关系。临走时，施振荣对李焜耀说：“你学习回来，我们再一起并肩作战。”

李焜耀走后，施振荣想了很多事情，他一直在反省自己。他知道李焜耀是埋怨自己没有给他充分的权力、充分的空间，发挥自己的能力。其实，施振荣早就发现李焜耀是一个难得的人才，但同时他也有自己的顾虑。施振荣是了解李焜耀的，在众多弟子中，李焜耀是性格最刚烈的一个，曾经在公开场合几次顶撞他，但施振荣并没有记恨他，而是考虑到李焜耀现在还不够成熟，想再磨炼他一段时间，可是现在他却离开了宏基，这是施振荣从来没有想到的。

在李焜耀走后的一段时间里，施振荣曾经多次要求李焜耀回来，可是都被李焜耀婉言拒绝了。施振荣很矛盾，但是他更不想失去这样的人才。

一年时间转眼过去了，施振荣亲自飞到了瑞士去请李焜耀回公司。见到李焜耀的施振荣非常高兴，因为两个人一直保持着电话联系，施振荣没有太多的寒暄，就直接对李焜耀说：“和我回去吧，公司需要你。”李焜耀正想说什么，被施振荣打断了：“当时说好了只学习一年，现在一年过去了，也该回公司了。”李焜耀看了看这位多年一起打拼的好老板，不忍再拒绝：“那我回去干什么？”施振荣知道李焜耀已经答应和自己回去了，不过仍卖关子地说：“有两个选择，可以去宏基电脑笔记本事业部，要不你就去管明基，但明基很小哦。”李焜耀听说明基可以由他来管理，差点高兴地叫出声来。因为他知道既然施振荣说要他管明基，一定会交给自己很大的权力，足以发挥自己的才能，这方面他也非常了解施振荣。其实，这也是施振荣的想法，他这次来就是专门请李焜耀回去当明基的总经理的，施振荣认为是该让李焜耀放开手脚，大干一场的时候了。

后来，在李焜耀回来接管明基之后，施振荣只管当自己的董事长，从不再过问明基的具体业务。即使在李焜耀冒险进军LCD业务（两年耗资20亿元的项目）的时候，施振荣确实也担心过，但是嘴上却没说什么，因为他更相信爱将的能力与眼光。李焜耀没有辜负施振荣的苦心和信任，一举拿下LCD全球的第三名。

李焜耀曾这样评价施振荣：“施先生授权到了‘无私无我’的地步。”权力对每个人都有很大的诱惑力，施振荣却不贪权，相信员工，充分授权。正像他对“人性本善”以及“用人不疑”的诠释：“如果你不相信别人，自己就会累死；而用人会被骗，但总不会被骗光，总是大部分人是靠得住的，即便10%的人出问题，但总账还是会赢。”

授权之后，就要放手让员工自己去行使权力，“用人不疑，疑人不用”是每位管理者必须坚持的原则。如果管理者要将某一项任务交给员工去办，那么就要充分信任员工有能力办好，因为信任是授权的精髓和支柱，只有充分信任才能有效授权。一些管理者表面上是把权授出去了，可是仍事事监控，或者在关键的地方不肯放手，这都是不信任他人的表现，如此的授权又有什么实质的意义呢？

某计算机公司的一位员工，将自己拟好的销售计划在下班时塞在了经理办公室的门把手上，不久，他便被邀去说明情况。在他进门后，经理开门见山地说：“计划写得不错，就是字体太潦草了。”这位员工紧张的心放松了下来，随即问道：“这项计划是不是预算开支较大啊？要不我再与两个同事一起来修改修改，然后再向您汇报。”经理不等他说完便打断了他：“费用问题对于我们公司来说是不大的，我看计划确实不错，你要有信心干好，那就去干吧，别让时机错过了！”

这位员工先是大吃一惊，然后信心十足地拿着计划书离开了，大约两个月以后，这位雇员将销售业绩摆在了经理桌面上，又说起了扩大营销的策略。

这位经理事后说道：“如果当时我们再去审核、考证，那不但贻误战机，而且肯定对员工产生心理上的负担，要知道，牵扯这么大数目的费用，他再有胆量，也还是要犹豫的。看看，现在不是干成了吗，给他们留出充分的发挥空间，对我与组织都没坏处！”

大部分管理者之所以不信任员工，除了怕他们的能力不够之外，还怕他们在操作过程中出现失误，因而造成不必要的损失。但是如果没有失误又哪里会有进步呢？再说，人非圣贤，孰能无过，既然你决定授权给他，就要充分信任他，允许他犯错误。

谁都希望被大家信任。要知道，不被信任会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒、厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”，这样不就为你的管理带来了麻烦吗？相反，在信任中授权对任何员工来说，是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。这样，你的管人理事会很轻松，企业的发展自然蒸蒸日上。

让有能力者有权力

给人授权之后，就要放开手脚让他大干一场，不能整天疑神疑鬼或者指手画脚。古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。睿智的管理者懂得充分地信任员工，放手让员工工作，给他们施展才华的空间。这才是作为领导授权应有的风格。

权力是一把双刃剑，有的管理者知道暂时放手，有的管理者则绝不放手。正确的方法是：让有能力者有权力！

一手缔造了宏基集团的施振荣，2004年选择了退休。不过作为第一代创业者，他的接班人并不是两位聪明的儿子，而是跟随自己多年的老部下王振堂，而且宏基总经理还是一个意大利人。

施振荣谈管理心得，很重要的一点就是相信员工，把权力授给有能力的人。他常说：“企业要想做到代代相传，必定要建立在授权的基础上。

再强势的领导人，总有照顾不到的角落，不可能一辈子都把精力放在事业上，也会有离开的一天，但是在一个授权的企业，各主管已经充分了解公司文化，能够随时随地自主诠释企业文化，这样的企业才有生命力。”

对于公司员工，施振荣的原则是给予信任、充分授权，即使他们工作做得慢、与自己的方式不同，他也绝不插手，因为他知道工作因人而异，不能一味地强求。他说：“要忍受过错，把它看做成长必须要付出的代价。只要他犯的是无心之过，只要最终他赚的钱多于学费，你就没有理由吝于为他缴学费，你一插手，他失去机会和舞台，怎么成长呢？”在这一氛围中，宏基涌现出不少独当一面的人才，形成强大的接班人队伍。

手握权力对任何人来说都是难以抗拒的诱惑，何况是君臣之道素占主流的中国企业家，更鲜有与人分享权力者，他们会把权力牢牢攥在手里。施振荣却不贪权力，权力交给有能力的人，并深谙与人分享权力是开创企业，发掘增长潜力的最佳途径。

在实际管理中，当员工决定的事情已经开始有进展时，他的主管又突然出面干涉，结果一切都要等管理者裁决后才能运作，这种管理方式是不可取的。有的管理者虽然口头上说要把权力交给员工，但事实上决定权还是在他手上。

所以，管理者要事先和员工进行充分地沟通，不能说好“都交给你”，还要过分干涉。一旦说出放权的话，就要说到做到，让员工把事情做完，不应过分干预，否则会让员工失去工作热忱。如果是和单位外的人谈公务，又会牵涉单位的信用，因此更要特别小心。

管理者如果没有“委托”的自信，之后又想干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定，不要放权给员工，否则双方会因为干涉做不好事情。“委托”并不是件坏事，当自己决定将任务交给别人去做时，即使真有不满意的地方，也不能再发表意见。当员工由于无法对付某个问题而感到苦恼时，身为管理者不妨以个人的经验向员工提供一些方法。然而许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙：管理者虽想用温和的方式传达给员工，但是语气上却隐含命令的意思，那么员工表面上也许接受，心里却未必服气，因此，这一点必须特别注意。要知道，当员工因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，管理者如果趁机在一旁干预，对于员工而言，或许意味着对他们不信任。

在这种情况下，管理者不妨对员工表示：“如果是我，我将这么做……你呢？”以类似的做法来指导员工，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给员工，甚至员工极可能会认为管理者是站在自己的立场上考虑。这样，管理者说服的目的便达到了。