第30章
企业投资的目的是创造更大的价值,因此要合理投入,减少风险,降低企业的投资成本。然而,作为一般的企业管理者,往往不能很好地把握何为“合理”。总的来说,“理性”是保证“合理”的前提。
(1)控制投入比例,防止盲目投入
我们知道,投入产出是有一定规律的,当投入不足时,产出也不会太高;当投入饱和后,投入产出是成反比的,也就是说投入越多,效益就越低。
2006年,刘某种了1.6亩西红柿,他片面地认为投得多就一定会产得多。于是他猛攻肥料,造成植株生长过旺,使植株前几盘花坐果不良,产量反而不高。另外他只要听说什么农药好,也不管有没有病,就买来使用,病害控制得非常好,而农药投入也非常高。他共销了1.8万公斤果子,收入2.16万元,投入了1.18万元,实际收入才0.98万元。
盲目投入不仅造成了收益的减少,同时也造成了资源浪费。这就是一个投入产出不合理的活生生的例子。虽然讲的是农业生产,但道理却是普遍性的。同样,企业在投入时,首先要理顺投入产出关系。
小贴士
投资前,要做好调查工作,严格制定“投多投少”的标准。
不能盲目增加投资。
设定分期投资周期,严格按照周期操作。
(2)选择良好的投资环境
企业本身是没有地区界线的,到哪里都可以投资。但是选择一个良好的投资环境,能最大限度地降低企业运营成本。这里所谓的投资环境,主要是指政府部门的规范性。
一家大型商业集团某省分公司,每年要接受政府的各种检查不少于60次。许多执法部门特别是一些基层单位,时常会拿文件和证件来,最多的一天企业接待了5个团。这些部门来检查,几乎不为企业考虑,检查白酒质量,不是抽查几瓶,而是一拉就是几大箱;检查传真机等通信设备时,除要求企业上交2000元的检验费外,顺手牵羊拿走了5部电话机,这都无疑增加了企业成本。检查团每次来,企业就得用好烟好酒好饭菜招待,有时还要送礼品。一些费用支出,在财务处理上,根本没有相应的会计科目,企业的账目无法处理,只能算做“隐性成本”,这一比例最高时占到企业成本总支出的30%左右。
企业往往没有太多的时间应付类似的检查。这些时间和精力的付出,也理所应当算做企业的“隐性成本”,而且这种费用,已多得没法算。企业应该尽量减少支出这样的隐性成本,选择良好的投资环境。
小贴士
选择市场开阔的地方投资。
避免与产品里的“地方保护主义”相冲突。
(3)建立竞争对手调研制度
在企业的激烈竞争中,如何能从众多的竞争对手中脱颖而出,甚至立于不败之地,就要对竞争对手进行调查,争取把前期投入的风险降到最低,保证后期的顺利进行,这也是一种节约,减少错失机会而带来的投入浪费的办法。
中海地产在对于前期的投入管理上,建立了一种调研对手的机制,他们在土地获得之前,会对不同时段、不同区域、不同来源的土地资料进行分门别类,对竞争对手调研,了解他们的动向,保证了投标过程和结果与预期的计划的一致性,在了解对手的过程中,如果与预期的相隔甚远,他们就会马上停止后期的投入。最大限度降低了前期投入所带来的土地成本风险。
对于房地产行业来说,在土地拿到之前的投入都承担很大的风险,在这个阶段控制成本的关键在于对前期成本分析准确。
小贴士
首先要做到的就是了解竞争对手,见招拆招。
采取一定的投标报价策略,严格控制付款风险。采购成本包括购买价款、相关税费、运输费、装卸费、保险费以及其他可归属于存货采购成本的费用。企业可利用以下方法来砍掉采购成本:比较分析各供应商报价;比较目录或市场价格;比较过去的采购价格记录;比较类似产品采购的价格;进行价值分析;分析供应商提供的成本结构;计算整体拥有成本;分析供应商的详细成本资料,并找出可能改善的部分;使用目标成本法;让采购或供应商早期参与新产品开发。
企业面临的竞争日益激烈,同时产品生产周期逐渐地缩短,消费者的产品需求多样化,以及产品技术层次不断提升,企业如果能有效地开源节流,将会增强在市场上的竞争实力。
在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下,降低采购成本,则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。 必须从点滴做起,绝不能顾此失彼。
作为整体实力和规模并不强大的中小企业,可具体采用以下策略来降低采购成本:
一、集中采购,达成采购规模,争取价格最优化。以海尔集团为例,电缆是海尔众多产品都要使用的部件,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门通力合作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,能够标准化的标准化,能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少,才能顺理成章地实现集中采购。据透露,仅此一项改进,就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。
二、联合采购,利用行业协会公共平台联合抵御风险。中小企业可以考虑组织或加入采购联盟。如果能在原材料采购上联合起来,就可以增加防范风险的能力。多家企业联合采购,一方面可以集小订单成大订单,增强集体的谈判实力,获取采购规模优势,争得和大企业一样的谈判地位;另一方面,联合采购的对象是原材料生产企业,这样就可以摆脱代理商的转手成本,通过直接与制造商交易,减少中间层次,大大降低流通成本和保障产品质量。