第45章 中国崛起与企业国际接轨(6)

范易谋到任之后，对宗庆后的调查让他确信，娃哈哈的体外公司不仅侵犯了达能的利益，而且流失了国有资产。于是，他先用利益吸引，出价40亿元购买体外公司控股权，另外给宗庆后个人6000万美元的贿赂。这一方案被宗庆后拒绝后，达能开始用政治手段威逼宗庆后，主要是威胁告发国资流失。宗庆后被逼之下，提出15倍市盈率出让控股权，大体套现75亿～80亿元，高于汇源朱新礼的个人套现。达能马上接受，并与宗庆后个人签署了转让股权意向。

但是，宗庆后很快反悔了。事后我问及原因，其解释有三：一是那个意向没有法律效力，我提出的高价他们接受了，我不能当场回绝。二是意向签署之后，经营团队坚决反对。三是有人建议可以用刚刚颁布的国家经济安全法律对抗达能。为此，宗庆后提出要达能先去商务部通过国家经济安全审查后再谈，从而惹怒了肥肉已到嘴边的达能。

据宗庆后告诉我，达娃的第一场战争是政治战，达能根本无视国家经济安全的法规，开始在省市领导处控告宗庆后流失国有资产。无奈之中的宗庆后想写一份内参给中央领导，求得国家经济安全的保护，没想到被公开出来演变为媒体大战。

我在光明之争还没有结束时，首先介入了达娃的政治战，制止了整个社会抓国资流失黑手的风潮。当时，有一家著名大报，在全国与全世界调查了个底儿掉，画出了非常详细的产权关系图，认定逮住了一条流失国有资产的大鲨鱼。报社领导把我找去座谈，大概想论证一下他们的立论。听他们介绍情况时的神情，很有些扭转乾坤的得意之态。

听完介绍，我告诉他们四个结论：第一，娃哈哈的改制是合法的、有偿的、可评估的，价格高于达能投资的，根本无法扯上流失；第二，在国有持股的娃哈哈集团之外，由宗庆后60%和职工40%另建主体投资外地工厂，是再合理不过的，当时的国退民进和地方分税，不可能要求地方政府拿钱去投资外地企业；第三，各地政府以企业的效益和税收情况奖励经营者与职工，没有什么违法，当年地方送给外商土地、厂房、资产的先例比比皆是；第四，民营企业到海外上市，在离岸公司设壳转移资产，是非常通行的产权安排，多是为了国际化经营，与流失无关，也谈不上转移财产。我的观点让他们大失所望，但没有人能提出反对意见。为此，我写了一篇文章，全面深入分析了娃哈哈改制与海外运作的合理性，并要求全文发表。从此以后，达能的国有资产流失告状潮走到了尽头，这一仗我们占了上风。

第二仗：法律战由弱转强、精彩反攻。

2007年4月，达能娃哈哈并购之争一经公之于世，便成为全国乃至全球舆论的焦点。久居幕后的达能一亮相，便显现出强大的法律优势，并在四个法律支点上一度明显占先。

一是控股股东优势。1996年达能娃哈哈的合资由三方构成，合资后建立的董事会安排有着较为合理的制衡机制。但是，由于达能与百富勤的投资融于一个主体，双方的股权转让绕过娃哈哈私下完成，由此埋下了“达娃冲突”的一大伏笔。这就是宗庆后所说的第一个法律陷阱。

二是商标专有优势。从1996年到1999年，娃哈哈与达能前后签署四个合同，同意娃哈哈商标归合资公司所有或专有使用。而此后娃哈哈集团却单方授意一大批非合资企业使用娃哈哈商标，被达能方面先默认后追究，造成前者的极度被动。这是宗庆后说的第二个法律陷阱。

三是合资协议优势。1996年的合资协议单方面规定了娃哈哈不得同业竞争的义务。但是，合同全文没有任何对达能方面的同等约束。在达娃之争中，双方都有同类问题，并且在长达七年的时间里相互默认。但是，这种显失公平的单边约束契约，使娃哈哈陷入极大被动。这是宗庆后所说的第三个法律陷阱。

四是并购程序优势。达能用威逼恫吓的方式提出40亿元并购娃哈哈非合资企业，宗庆后曾经动摇过，并签署了并购意向。虽然该意向并无法律效力，却进入了达能的决策程序。但在这一决策通过后，宗庆后又反悔了。他认定这是一个更大的法律陷阱，跳进去之后就无力回天了。

面对达能强大的法律攻势，宗庆后最初的反击是道德化、情绪化的。首先是惊呼上当受骗和大谈法律陷阱，使用民族情绪化语言调动中国人同情弱者的道德情感。其次是竭力强调契约制定中的种种无奈和解释自己误入对方陷阱的种种无辜，争取全社会对娃哈哈一方的情理认同，而后又上升为激烈的民族品牌保护的舆论煽情，发出了“中国人现在已经站起来了，已不是八国联军侵略中国的时代了”的情绪化呐喊。

宗庆后的这些道德呼吁效果却并不理想。为此，全国工商联并购公会会长王巍认为，这场法律与道德大战，是讲契约一方（外方）与不讲契约一方（中方）的矛盾冲突，并毫不犹豫地喊出了“中国需要契约精神”的口号。

从2007年7月开始，娃哈哈从四个方面组织了一场极其精彩的法律反击战，宗庆后开始从法律上的弱势防守转入强势进攻。

第一，在娃哈哈的商标所有权投资注册合资公司的问题上，由于国家商标局的明确表态，达能公司已陷入合资企业违法经营的法律危机。

2007年6月7日，国家商标局回函浙江省工商局，明文指出：“杭州娃哈哈集团公司于1996年4月和1997年9月先后向我局提交了《关于请求转让娃哈哈商标的报告》和《关于转让娃哈哈注册商标的报告》，要求将该公司名下的两百多件注册商标转让给合资公司--杭州娃哈哈食品有限公司，但我局根据（1995年颁布的）《企业商标管理若干规定》，均未同意转让。1999年7月，杭州娃哈哈集团公司向我局提交了许可杭州娃哈哈食品有限公司使用其注册商标的许可合同备案申请，我局于同年8月予以备案。”由此为这场争论画上了句号。

这就是说，不管达能对商标局回函有何说辞，由于国家商标局的明确表态，达能公司已陷入商标回转娃哈哈的法律危机。

第二，在娃哈哈商标使用权的归属问题上，由于阴阳合同的违法性质越辩越明，达能公司控告娃哈哈集团商标侵权的基础发生了根本性动摇。

阴阳合同的激烈辩争已持续多日，达能方面的理由是强调阴阳合同中商标使用权的专有属性，认为阴合同与阳合同只是简繁之别，没有内容之差。但是，从我们看到的所有证据表明，达能有公开违反我国法律的故意。

在签署合同的目的上，为了规避商标局的商标管理，绕开当时商标管理的备案制度，达能在董事会上规定了合同的基本原则。

在签署合同的时效上，阴合同还与商标法中的年限规定直接违背，将使用年限签为50年。而商标法明文规定，商标注册的有效期为10年，商标许可使用合同的有效期也只能是10年。

因此，这份“变相转让的合同”，最后被仲裁庭与法庭先后否定了。

第三，在娃哈哈集团是否同业竞争问题上，由于宗庆后举证证明了非合资企业经营行为的关联交易定性，达能公司的攻势被颠覆性瓦解。

娃哈哈集团法律反击战中最有戏剧性的，是将完全处于法律劣势的非合资企业同业竞争行为重新进行了合规合法的定位，有理有据地论证了它们不过是贴牌加工的关联交易，而且被达能在其官方年报中完整披露，不是什么“同业竞争”。

在我们看来，娃哈哈从来就不是单一合资的娃哈哈。1996年是五家合资五家独立；2005年，独立娃哈哈发展到27家时被达能正式认可；最后成立的十几家独立企业，每年都按关联交易在披露，并由国际会计师事务所严格审计，因此并无“违约”可谈。

因此，达能在中国法院和国际仲裁中都以失败告终。

第四，在达能公司是否竞业禁止和同业竞争问题上，由于各地合资企业小股东的群起诉讼，达能在中国的生存方式很可能全线崩溃。

达能在中国饮品行业多品牌并购是其一贯的战略方针。为此，它在与各合资方签订合同时十分注意规避麻烦，严格掌握单方约束合作方的契约条款，并为自己设置显失公平的法律陷阱而扬扬自得。

但是，自从2007年6月中旬和君创业咨询公司以光明乳业小股东名义控告达能之后，达能公司的同业竞争与利益冲突的问题开始暴露其法律软肋。不久，达能各家合资公司中的各方小股东一拥而上，相继起诉达能。这次群起诉讼的浪潮，从针对达能董事个人的竞业禁止开始，到我们以娃哈哈工会的名义代位诉讼为止，还查封了达能的股权，最后把达能逼上了谈判桌。

在这里，恰恰是达能在双方争端开始时肆意挥舞的“法律契约之剑”，在宗庆后娃哈哈方面组织系统法律反击之后，变成了达能自己头上的一柄悬刃。从2007年至今，达娃之争在法律诉讼上呈现出娃哈哈屡战屡胜、达能屡战屡败的整体态势，让人始料未及。

第三仗：文化战娃哈哈优势尽显。

娃哈哈在法律上节节胜利之后，达能打出了管理文化牌，在斯德哥尔摩仲裁中指责宗庆后个人化管理，甚至攻击娃哈哈搞个人崇拜，要求撤换300名高管。为此，我们到娃哈哈做了深入调研，得出了如下结论：

娃哈哈有着独具中国特色的社会主义优秀企业文化，其文化的六大特点形成了其异于他人的突出竞争力。

在战略决策文化上，娃哈哈之所以科学决策力极强，是因为宗庆后总经理本人确有超常的智慧与悟性，又能与企业骨干团队充分地交流沟通，使公司始终能够遵循科学发展观正确决策，保证了娃哈哈多年来协调持续地高速度发展，全体员工对公司充满信赖。

在员工关系文化上，娃哈哈之所以员工凝聚力极强，是因为宗庆后和企业领导层以人为本，靠平等待人的风范，建立了企业亲如一家的内部和谐亲和关系，全体员工对公司充满认同。

在企业运营文化上，娃哈哈之所以管理执行力极强，是因为宗庆后始终倡导效率至上的理念，长期打造培育出一支高效协作的执行团队，形成了雷厉风行的工作作风，全体员工对公司充满自豪感。

在管理机制文化上，娃哈哈之所以市场竞争力极强，是因为宗庆后非常崇尚竞争胜出的原则，用科学完善的激励机制鼓励能人，全体员工对公司充满信心。

在福利待遇文化上，娃哈哈之所以利益平衡力极强，是因为宗庆后坚持贯彻统筹兼顾的公平分配体系，靠一套科学合理的方式发放奖金和分配股份，大大提高了企业和谐发展的整体满意度，全体员工对公司充满期待。

在人品道德文化上，娃哈哈之所以企业忠诚力极强，是因为宗庆后大力弘扬无私奉献精神，靠他言行一致的个人表率，培养了一代敬业互助的娃哈哈人。全体员工对公司充满敬意。

总之，优秀企业家和经营团队创造企业价值的核心作用，在娃哈哈公司中表现得极为明显，已成为企业成功发展的关键。娃哈哈公司的骨干团队长期稳定，经营团队坚持自我培养为主，全体员工由衷地尊崇公司文化，并敬重宗庆后的人格魅力。这种中国特色社会主义企业的娃哈哈文化，推动了公司协调持续的高速发展。

娃哈哈的管理学可以说是最具中国特色的管理实践结晶。从中可以看出，中国企业所真正适用的，是融合古今中外的一种“三色管理”。首先，娃哈哈靠共产党的“红色经验”把握企业的政治生态；其次，娃哈哈运用中国的传统文化的“黄色”管理汲取治理智慧，形成了家庭式的和睦关系；最后，娃哈哈借鉴西方“蓝色”管理的管理技术，在优选能人和激励方法上不断科学化、精细化。因此，宗庆后是综合运用三色管理掌管企业的高手，这种无师自通的结合力，让法国人很难理解也望尘莫及。但是，我从中看到了娃哈哈的核心竞争力。

我们的上述结论写进了调查报告，全面否定了达能观点，挡住了达能的攻势。

第四仗：道德战以其人之道还治其身。

达能煽动仇富情绪有很多招数，什么“假签名”事件，“美国护照”事件，“绿卡门”事件，等等。达能的最后一宝押在了陷害宗庆后的“偷税门”事件上，企图据此将宗庆后投监入狱，并在道德上搞臭宗庆后，以此改变大势。

最初，我们以被动防守去解释各种事件，效果很差。到了“偷税门”事件，我们开始转守为攻，打赢了这场道德战。

我们的研究表明：所谓“宗庆后偷税门事件”，真正有罪的却是下黑手检举宗庆后的达能自己！真应被检举的，恰恰是检举他人的达能本身。道理很简单，《中华人民共和国税收征收管理法》的基本原则，是个人所得税由所得人为纳税义务人，以支付所得的单位或个人为扣缴义务人，而扣缴义务人是缴纳税收的第一行为人和责任人。因此，达能用私下合同的方式，将自己的法定责任转移他人，显然是一种违法行为。达能的解释是这些收入在新加坡支付，不归中国法律管辖。但1999年下发的《国家税务总局关于外商投资企业和外国企业对境外企业支付其雇员的工资薪金代扣代缴个人所得税问题的通知》明文规定，跨国公司在境外支付的这类收入必须合并缴纳和申报。

据此，我们在各个媒体对此大谈特谈，更显出达能方面专事陷害的阴险。过了没几日，即从2008年7月上旬起，很快就接连爆出了“达能高管秦鹏等人遭全国举报，偷税额高达数千万元”的一大批新闻。广东、上海的税务部门还就此专门立案审查。“以其人之道，还治其人之身”，达能方面自以为得计的“偷税门”黑招，不仅把自己送上了审判席，也就此全盘被破了！

第五仗：舆论战智斗媒体误导。

达娃之争开始以后，国内舆论的导向十分明显，美国奥美公关的能量尽显其中。冯仑的《野蛮生长》一书就是被舆论误导，尖锐地失实批评宗庆后。后来，我把宗庆后与冯仑请到一起，做了一次有趣的对话，达到双方的和解。冯仑就此对宗庆后作了道歉。

不久之后，为“偷税门”事件，我批评了《财经》杂志的一位记者，说她误导舆论，并用娃哈哈内部保安与宗庆后在一起的照片做假新闻，给公众以宗庆后被税务警察带走的假象。这马上引来了记者的电话，我把我们的对话发表在了报上和上。文章内容如下：

我在新浪直播室谈宗庆后的偷税案，批评《财经》杂志记者误导舆论，引来全国人民误认为宗庆后偷税案已成定局。节目一结束，我就接到这位记者的电话。基本内容如下：

记者：你为什么说我误导舆论？

李肃：因为这一案件并无定论，而你在文章中给宗庆后定的调是偷税肯定偷了，只是数额大小是否构成犯罪还有争论。你的根据是什么？

记者：我是从税务机关听到的，我只是转述他们的观点。