第7章 管理赢得未来（国内篇） (6)

答：我们已经颁布鼓励员工创业的办法，有若干员工已经成为我们的合作伙伴。我们的管理软件是有文化特色和本地特色的。中国整个社会有一种崇洋的心理，认为国外的一定是好的，我看不见得。当我们中国的企业强大以后，当有更多的客户认可我们以后，我们的东西就是最合适的，最合适就是好的。从这个意义上来说，我觉得未来我们生态链发展上更多的是要平等地对待合作伙伴的利益，我们公司的战略是产品领先、伙伴至上。来自合作伙伴的收入，2005年占了22%，我们想在2010年把比例提升到40%，成为我们收益结构里面最大的构成。我们现在有1000家合作伙伴，我们想发展到3000家。

问：我听说了一件比较有意思的事情，李东生也是中欧的学员，他在中欧学习完以后进行了一系列的跨国并购，我不知道您是不是在中欧学习完以后也有国际化的想法，或者说在中欧的学习对决策有什么影响？

答：不排除这个可能性，我们在香港和亚太地区也会有并购，我们的视角已经放到这个区域里了，在中欧我学到很多理论知识，也验证了很多过去实践的正确性，所以我会很好地运用这些知识把公司发展壮大。我不排除这种国际化的并购，但是这种并购是有风险的，所以怎么审慎地对待是非常关键的。

问：很高兴今天能听到你演讲。以前在电视上和杂志上看到很多关于你的采访。我在一家风险投资公司做投资分析员。从个体创新到群体创新的过程中你刚才提到，风险资本给你们带来了影响。你们现在已经经历了从创业板到主板的转变，我想请教一下，你们个人作为公司很重要的一部分，在接受风险资本这个过程中对整个公司企业文化和治理有什么影响和改变？

答：当年IDG就是给我们钱，它不参与运营。但是我们两家经常在茶余饭后坐下来交流，它通过这种方式来影响我们的团队，实际上它对我们公司员工的观念和公司文化有潜移默化的影响，当时风险投资是那样的。现在更多的是和投资者见面，我们每个月都会见投资者，投资者会问各种各样的问题，实际上他问问题的时候对我们来说也有一种潜移默化的影响。也有一些投资者采取的是投票的方式，这种行动也是对被投资公司的一种管理，这也会潜移默化地影响到我们公司的文化。

问：我有一个比较具体和简单的问题。其实我们说建设企业文化要考虑文化的一致性，刚刚注意到你强调发现“菩萨”的理论，还有一个就是亲子与亲情。举一个例子来说，如果我是你们公司的一个中级经理，我基本上会把任务派到下面去做，其实我已经没有什么事情了，但是我可能在这个文化里面会想要做“菩萨”，因为我的员工都在看我，我不能早早地就下班，我可能要留下来干一点什么，处理电子邮件或是加班，就是要让人看到我在工作，但这很违背我的本意，我很想到家里亲近我的爱人和孩子，我不知道你有没有发现这样的问题，你又是怎么看待这样的问题？

答：我们公司是没有打卡制度的，从创立开始就没有，如果你工作的效果已经达成，什么时间来上班和什么时候走都没有关系。比如说研发前一天加班，那第二天就休息，我们还有一系列的休假制度。我们的文化不是说加班越多就越好，还是强调绩效。第二就是强调人际关系和交流、沟通，我们文化更多的是对心灵的关怀。

（2006年5月16日）

联想的战略制定与执行

柳传志

演讲者

柳传志，联想集团创始人、联想控股有限公司董事长。联想集团在柳传志的领导下，20年来披荆斩棘，为中国企业界树立了良好的典范。作为管理者和中国工商界的领袖，柳传志的管理理念和管理思想，被业内奉为圭臬。

我今天想跟大家交流的主题是战略与执行。联想体系下的公司非常重视战略制定，早在20世纪90年代，我们就提出了关于“想着打”还是“蒙着打”的问题，后来联想又逐步完善了管理三要素：建班子、定战略、带队伍，一直把定战略放在管理中一个非常核心的位置。今天我想以联想集团为主线，来谈谈我们在制定战略和执行中的成败得失。我先把架构说明一下，联想集团和联想体系是什么关系？首先是联想控股有限公司，然后是联想集团。2000年以前联想没分拆，我又当董事长又当CEO的时候，联想控股公司和联想集团实际是一个董事会和一个管理层。那时候有故事，也是联想集团的故事，它有两个股东，中国科学院占65%股份，联想控股的职工持股会占35%的股份，我要讲的故事包含在里边。2000年以后，联想做了一次分拆，分拆以后，我主要在联想控股有限公司工作，当总裁。联想控股下面有一些子公司，第一个是联想集团。我在并购IBM以前，是联想集团董事会主席，后边发生的故事主要指这个时候的故事，所以今天的案例都跟联想集团有关。

我在介绍中没有什么理论，完全是讲具体案例，把这些案例串起来讲也是头一回，我整理得不是很好。

第一个阶段的故事是2000年以前，那个时候我是CEO。在2000年以前，联想的战略还是比较粗线条的，如两个核心要素，一个是愿景，就是我们到底要走向什么地方；一个是战略路线，到底做什么、不做什么。第三部分是当年的计划，具体的战术、步骤到底怎么布置，要遵循粗线条的战略路线。战略路线说做什么，我们下边就做什么。

五条战略路线

2000年以前，我们有五条战略路线，整个公司都遵循这些战略路线去决定做什么和不做什么。这五条我简单介绍一下，第一条：在IT领域里多元化发展。这一条对我们有用在哪儿？在IT领域里，我领导的那个时候，是既有硬件，也有软件，既做自制产品，又代理分销国外其他公司的产品，只要在这个领域里的，我们都做。但是这一条里所包含的更重要的含义是什么？非IT领域我们坚决不做。因为在1990～2000年之间，有过两次国内的房地产热潮，还有过证券市场的热潮，我们坚定地没有参与进去，能够非常明确地使自己远离它，我觉得这是我们的成功。我记得中关村的企业，在1994年以前，凡是做得好的，有钱的，卷进房地产的非常多，像我们这样的很少。实际在那时候卷进去的都是吃亏的。我觉得这一条战略路线对我们起了很大的作用。其实我们在1993年的时候，也想到福州买地，后来我们停下来，研究我们图什么？到底想干吗？我们把这两个问题研究透了，并作为路线，后来凡是这样的事我们都没有沾了。

第二条：业务发展以国内为主。我这儿应该补充一句话，我们现在的控股公司下面有房地产公司，为什么那时候不做房地产，现在要做？到时候如果有人问这个问题，我再回答。因为这跟今天的主题没什么关系。

1996年是联想第一次在中国市场份额占到最大。1997年，我们已经排兵布阵准备到东南亚、香港发展，然后伺机向世界市场进发。到1997年夏天，我带着联想的管理层代表团到台湾去访问，访问的时候看到当时台湾的计算机厂家研发能力非常强，生产能力也很强，但是他们全是代工，全是做OEM。为什么？就是因为台湾没有一个保底的厂，要做大品牌面向世界非常困难，他们就放弃做品牌，主要做代工。当时宏碁有过做大品牌的努力，但是当时那批尝试的企业多是失败的。台湾企业基本都做OEM这件事给我非常大的启发，我们在台湾日月潭临时开了一次战略研讨会，决定干脆豁出去了，台湾没有保底市场，迫不得已做加工，我们在大陆有非常大的市场，何必舍近求远呢？世界上其他地区的PC增长量远没有中国快，我们不必向海外去扩张，于是就把兵力收缩回来了，这件事其实做得非常对。我们在1996年的时候，市场份额占7%左右，收缩回来以后，到2000年前后已经占到28%、29%了。因此，以国内为主的路线是我们认为非常重要的路线。

第三条路线是所谓贸工技的路线，这个是根据我们的具体情况制定的。我们在1984年成立了联想，当时中国科学院计算所投资了20万元，后来再也没有追加过资金。那时候我们不懂管理，基本的做研发的钱都没有，也没有风险投资公司，这种情况下怎么发展？我们当时选择的路是，先给外国公司做代理，同时向他们学习管理，学习什么是市场，什么是营销，什么是服务等。在这个阶段我们确实学到了很多东西，同时也积累了资金，到1989年、1990年的时候，我们在香港办了第一个工厂，这是所谓的贸工技，有了这个才有以后。

为什么要到香港办自己的工厂呢？因为在当时中国内地完全处于计划经济，有了市场的门路以后，我们想自己做生产，国家不给批文。当时计划部门工业部的领导说：“咱们国家有这么多生产线，何必再加你们这个，谁知道你们是否一定能做成呢。”就没有给我们生产批文。于是，我带了30万港币和香港两家公司合资成立香港联想，在香港联想办起了我们自己的生产加工工厂。当时主要是生产主机板。到1990年以后，国内有关部门的领导同志出国考察，看到我们真的在世界上拥有这么大的份额，这才给我们生产指标，所以我们又回来在国内建了联想品牌的机器生产基地。所以，贸工技对我们来说是很适用的做法。至于现在很多高科技企业，我认为根本没必要走这个路，因为现在有风险投资公司，各有各的具体情况，我们完全不能提供给其他公司什么特殊的经验，只是符合我们当时的情况。

第四条，我们在当时着重发展了产品技术，这个技术在我们内部研讨的时候就分成两种，一种是产品技术，集成技术；一种就是核心技术。产品技术是什么意思呢？就是我们把几个成熟的技术，根据市场的需要集成起来形成产品打出去。我来举例子说明什么是产品技术。

20世纪90年代初期，中国家庭用的电视机，大多数都是日本生产的，到了20世纪90年代后半期以后，中国厂家生产的电视机逐渐地占了主流地位，这是为什么？有很多原因，其中中国电视机厂家突出注意了产品技术是非常重要的一个因素。在日本，由于日本的国家电电压比较稳定，所以电视机的电源没有必要花很大的成本精工细作。但是电视机到了中国以后，中国的电电压不稳定，220V上下波动很大，因此电视机厂家只要在电源方面做好以后，电视机立刻就没有波纹了。这种技术并不难，现成的，只要根据市场需求进行改动。

再以计算机为例，1997年、1998年互联盛行的时候，咱们国家的老百姓买了计算机以后，想要上的话要插一块卡，然后要装一套软件，最后要到电信机关登记，这才能上。而联想的千禧电脑，按一个键就可以上，因为我们把卡和软件装好了，也已经到电信机关登记过了，买了就可以用。这有什么特殊技术？没有。但是就这一项，那年我们在整个中国市场份额扩大了9%。现在我们每次推出的技术里都有一键恢复，即系统乱了按一个键就可以恢复，这个当然有一定的难度，但非常适用于市场。

电脑行业利润确实是越来越薄，在1994年前后，毛利率能达到22%左右，到了1996年、1997年以后就直线下降，现在我们国内的竞争对手大概占9%～10%，但是联想的毛利一直保持在14%～15%，因为我们特别注重产品技术的开发和推动，每推出一个新产品，总有一个带头的技术。新技术可能半年以后被别人追上，但我们会再开发别的，所以在这个领域里一直能保持领先。产品技术又能干吗用呢？我们不是只甘心发展产品技术，产品技术扩大了营业额，提高了利润，有了积累，于是我们就把这些钱用于核心技术方面。现在联想的技术部门有两套体系，一套是产品开发部，它是放在全系统里，跟销售是一个大体系，由产品经理决定研发什么。另一套在联想研究院，它是前瞻性的，为核心技术在做积累。最近两年来，联想和很多兄弟企业推出闪联技术，把电视机、手机和其他的外围设备无限连在一起，不管你是哪个厂家，只要符合我们协议都可以联。国外企业跟我们抢这个标准，联想在这上面花了比较大的力量，这都是产品技术和资金积累的结果。所以产品技术先行，在那个时候是我们很重要的经验。