第34章 管理赢得未来（国际篇） (9)
国别的文化差异其实对于管理的整个影响是非常广泛的。我曾经研究过法国的管理风格，我不知道它跟中国的管理模式有什么区别。
所以请大家想一想，有多少人认为自己在管理过程之中，更多的是利用个人能力和科学层面；有多少人认为是管理的想象力发挥了创造精神？事实上，我认为在中国很多的应该是艺术家式的管理风格，中国应该需要更多的有分析能力的管理者。大家认为主要是依赖于经验管理，这个结论是错误的。作为一个真正成功的管理者，你既不是广义的靠经验的工艺家，也不是创造家和科学家，其实是一个管理实践者，你可以接近于艺术，或者是接近于科学，但是真正的核心在于实践。
问：我本身就是一个中欧国际工商学院的毕业生，刚才你说MBA的教育不可能使MBA的学生成为一个领导者，要成为一个真正的领导者，要怎么去发挥领导力和领导风格？
答：我觉得这个问题讨论得很多了，为时已晚。我认为一个最有效的培养领导力的方法就是轮岗，可以让一个人去迎接不同的挑战，去培养、磨炼自己的领导力，去发挥自己的能力，这是最为有效的。而且我觉得基于实践经验的管理课程是非常适合你的。
问：我对于你刚才提到的蜜蜂和苍蝇的那个例子不是很明白，难道说领导人不聪明吗？
答：我认为经营战争的那个人是非常聪明的。我所说的这个聪明是战略意义上的聪明，也就是说他们在分析能力这一方面很聪明。在法国有一句话，意思是说一些天才白痴，他们在计算数学方面非常有天赋，让他们对26位数字进行计算，他们也能很快得到答案，但是他们有的时候连鞋带都不会系。我们确实是需要这些聪明的人，但是他这个聪明应该体现在哪儿呢？在这里我给大家区分的是一种开放式的聪明和一种封闭式的聪明。我们需要那种广博式的聪明，而不是那种比较单一的聪明，同时我们非常需要那些可以从自己的经验之中寻求智慧和教训的人。
问：我想问一下教授，络式的管理是不是应该使用于那些特定的企业中？
答：我曾经看过一个电视片，有大约10万名印度人用头顶着石头，然后把这些石头堆在一起。我认为这不适合用开放式的管理模式，但是如果你做的是一些常规性的事情，规范式的管理，就需要一个严格的短期结构，所以我们在某种程度上还是需要这种短期、森严的管理。但是对于像摩托罗拉这样的高科技公司，或者是一些研究实验室来说，我们不能更多地依赖于这种有等级的管理方式。管理者不能把自己作为高高在上的英雄，而是要更多地参与其中，成为一个参与式的管理者。
问：制定一个战略确实是一个大型企业非常困难的事情。教授刚才讲一定要规避上层制定下层实施这样一种模式，那么究竟用什么样的方法来解决这个问题？是通过上层向下层去征求意见这种方法来解决吗？
答：所以要想使整个战略制定非常成功，我们就必须要面对现实，你必须看到现实如何，否则战略永远不会成功。如果高层管理者能够更多地参与到战略之中，这样的战略才有可能成功。如果没有满足这样的条件，就会给公司的决策带来很大的影响。如果你不去公司之中进行真正的视察，你就不会知道该如何去实践。比如对于殡仪馆来说，重点并不是那些去世的人，而是那些亲朋好友。但是对于公司的高层管理者来说，不能老让他们坐头等舱，也要让他们体察民情，看看真正的需求在哪里。其实一线员工有很多的创意，他们自己能够提供非常好的想法，所以应该倾听下属的想法，并且成功地提出一个良好的战略。
问：刚才听了教授的演讲我理解教授的管理理念有一个根本点是真正的立德，不是通过培训能够成功的。不管我们底层的经理还是高层的经理，没有一个人生下来就是一个经理，所以我们应该遵循什么样的路线？今天也许我是一个底层管理者，也许是一个中层管理者，那么实现的最有效的途径是什么？对于一个组织来讲，应该以什么样的办法，把一个员工培养成为一名成功的管理者？
答：首先我要回答的是，不可能通过一个非常快速的提升方式让你从底层走到高层，在日本、美国，通常是让人员到不同的部门去提升自己。我的回答是，不要把眼光只是放在未来的高层上面，而是应该把自己当前的工作做好。
我曾经读过一本书，这本书中说哈佛商学院是最伟大的商校之一，但是最近已经有所下滑。这本书是在1990年的时候出版的，当时这本书列出了哈佛商学院最著名的19位毕业生。我是在2003年的时候看到了这本书，当时已经过去了13年。当初的19位著名的哈佛毕业生，最后调查10个人是完全失败的。这些首席执行官所领导的公司或者是破产了，或者是他们被董事会开除了，其中4个人的业绩还是遭到质疑的，19个人之中最终只有5个人取得了成功。这是我看到的唯一的关于哈佛商学院毕业生的一个样本。他们知道在发生危险的时候迅速离开，所以被培训出来的经营者，确实是不断地提升了自己的职位。但我们所需要的这些管理者必须是脚踏实地的，通过业绩证实自己能够获得提升的那些人。
问：谢谢教授给我这个提问的机会，我想知道的是管理执行的一些问题。我在一位节目中听过一位台湾的专家分析企业的任务或者是战略执行力方面的问题。中国有一个很大的特点，就是从执行到最后完成执行时，和最初的战略比基本上是面目全非的，把任务执行完了就算是成功了。但是我想问一下教授是不是认同这个观点。第二，如果教授不认同这个观点，那对于中国的企业来说，大家这种“再看”的情况应该怎么改变？
答：我也非常赞同你的观点，就像是先开火再瞄准一样。所以有的时候不仅仅是思考之后再行动，有的时候是行动之后再思考，因为有的时候是准备、开火、再瞄准。所以事实上这也是一个反复的、持续不断的过程。当然你还必须得避免另外两个问题，在这种非常散漫、漫无目的的战略中，没有目标，盲目去开火；另外一个就是战略规划，就是说你不断地去瞄准、瞄准、瞄准，但始终不开火。
（2006年4月24日）
借助客户导向创新 推动业务持续增长
鸿翥吉马
演讲者
鸿翥吉马（Atuahene-Gima Kwaku）博士是中欧国际工商学院的市场营销学和创新管理学教授。此前，曾担任香港城市大学市场营销学和创新管理学教授，曾是该校创新管理和组织变革中心的创办人及中国人民大学的荣誉教授。鸿翥吉马博士曾执教于昆士兰科技大学和伍伦贡大学。他是亚洲创新协会（AIS）的创办人，曾在制药行业的产品开发、市场营销和材料管理等部门担任过多年的高层管理人员。
鸿翥吉马博士在伍伦贡大学获得产品创新管理和市场营销学博士学位，主要研究领域是新产品和新技术的营销战略、创新管理和新产品开发。他的学术研究发表在多个领域的顶尖期刊上，研究成果多次获得“最佳论文”奖。鸿翥吉马博士还被评为对国际市场营销管理文献具有卓越贡献的全球研究人员。
今天我们讲的话题非常重要，不仅对中国很重要，而且对中国公司也非常重要。因为在历史上中国是创新做得很不错的一个国家，比如说：指南针、印刷术、造纸术等都是中国人发明的。但是我们需要问问自己，中国有这么多发明，有多少给中国带来了好处呢？今天我们就来讲一讲，创新给我们带来的利润的差别。
我认为不管是公司、国家还是社会，仅仅对创新进行投资，而没有把这些创新最后转化成钱和“好处”是不够的。我们说中国政府的目的并不是要进行创新，而中国政府的政策说是要创新，这中间是有差别的。对中国的竞争优势而言，创新很重要。一个国家政治、经济的力量来自于创新，同样创新也是社会进步的关键。
实际上人类在地球上能成为一个最强有力的物种，正是因为我们这个物种比其他的物种具有更强的创新能力，同样创新对国家来说也很重要。一个组织能够为市场提供新的产品、新的服务，提供的这个价值才能使组织成功。
但是到底什么是创新呢？很多人认为创新首先是要对研发进行投资、要获得大量的专利权、公司要有很多的科学家，但这些并不是创新，这些都是创新流程中的输入部分。创新是能够在市场上为客户提供非常具有说服力的解决方案、有价值的产品、服务流程或者经营活动。
中国人发明了指南针、造纸术，但是中国并没有把这些转化为客户需要的最终解决方案，以及为其他国家获利。所以作为一个公司、一个组织，如果你的创新能够带来好处，那就要有这样一个转化能力才可以。
我们说有一种核心能力是每一个组织都需要的，那就是创新。
那么企业如何进行创新呢？如果要创新，公司、组织应该做什么才能够达到创新呢？
现在越来越多的公司首先做的就是对研发投入更多的资金。媒体一说到创新，大家首先会说必须要在研发上多投钱，把自己的销售额都投入研发，投资额越大就越是创新。但这里有一个非常关键的问题，你的研发效率如何？研发出来的结果怎么样？中国可能是世界上做研发总人数排名第二的国家，但是我们研发出来的结果就差远了，我们研发的效率应该算比较低。研发的确很重要，但是研发仅仅是我们创新之路的第一步而已。
接下来讲一下我们作的研究以及研究的结果。
这个研究是我和朋友在美国一起做的，当时对研发上非常好和非常差的公司进行了比较。当时我们想要了解的问题是这两种类型的公司，到底研发的绩效差别在哪儿？研究中发现了很有意思的问题，这两种类型的公司在研发上投入的钱并没有差别，这两类公司用的研发人员和科学家的数量也没有什么差别，之所以这两种类型的公司的研发绩效有差别是基于以下的问题：研发部门是否以客户为导向，多大程度上以客户为导向？这些组织研发管理和研发效率如何？这些组织、公司的市场营销能力有多强？把研发出来的产品投入市场和提供的解决方案能力有多强？
对研究结果进行评估的时候，绩效评估多数是经过市场获得的，而不是依据他们研发出多少个专利权而定的。评估包括了研发公司的研发战略和业务战略统一性；还有一个重要的因素是这两种类型的公司在领导力上的差别。高绩效型的公司领导有创新力的愿景，这些领导在公司建立了一个非常良好的环境，从而确保公司的创新最后变成市场上对客户非常具有说服力的解决方案。
微软做了一次针对中国289家国企的研究，研究目的在于分析这些公司所推出来的产品，成功和不成功的差别在哪儿。研究得出的结论和在美国所做的调查结果并没有什么差别，比如其中原因包括：第一，新的产品构想有多少是以市场为导向；第二，新产品开发流程是否高效；第三，在生产推动新产品的时候，市场的信息在新产品开发过程中有没有用到，用到多少？第四，在新产品开发过程中，市场研发、工程部、营销部的合作效果如何？
很多公司的市场研发部、营销部、业务部门经常互相攻击，有的时候甚至忘了同是一家公司的部门。如果公司能够更有效地管理各个不同的职能部门，并做好各不同部门之间的沟通的话，在市场上成功的概率也相对较大。做得不好的国企，失败的原因也是基于此。比如国企往往在新产品开发、流程、质量、研发方面的管理不理想，研发和市场之间的界面接轨也有问题。研究结果显示，公司成功与否，最关键的不是投资上花了多少钱，而在于管理有没有到位。
我们做过针对广东省227家电子企业的调查，当时的研究目的是想了解一下在中国的企业中做渐进式的创新或者是其他方式的创新，效果如何。这个研究结果非常有意思，涉及了一些因素，比如公司的研发占了销售额的多少份额，公司的资源是多少等。本身这些与企业成功与否有很大的关系，一旦你开始考虑管理方面的因素，就会发现刚才我所说的资源等因素将不再重要。所以我们可以看到，对于广东省电子产品这个行业来说，企业成功与否取决的因素也是管理方面，而不是研发的相关条件。
这个研究结果，和美国一家咨询公司所做的针对美国公司的咨询研究结果没有什么太大的差别。比如博思艾伦咨询公司对不同行业中的1000家公司做了研究，根据他们的研究结果，一个公司研发的增长、获利能力、股东收益如何与我们在中国所作的这次研究没有太大的差别。我们由此可以得出这样的结论：研发确实非常重要，但是想要把研发最终转化为企业推出来的产品在市场上获得成功的话，还有其他比研发更重要的因素。所以一个公司要创新的话，首先需要研发，但是同时还需要创新管理能力，两者结合起来，才能使公司走向成功。如果一个公司把重点全部放在研发上，就会忽略新产品上市中的其他因素，比如有可能变得太以技术为导向。有很多产品在技术上很优秀，但是在市场上却做不成功，这些例子我想大家知道很多。