第4章 中国新渠道的重要性(1)

中国消费者是学习中的顾客，5年前他们会买仿冒的LV，3年前他们倾向买正牌的LV，现在他们会担心成一拿仿冒LV被人发现。中国的消费文化一直在进步，而且进步速度很快，几乎以3倍速跃进。

不一样的中国版图

络上曾流传过这样一则笑话：欧洲第一大零售商、全球第二大国际化零售连锁集团家乐福于1995年进军中国，许多人第一次看见这样的大卖场--琳琅满目的商品让人目不暇接，而且和一般的百货和街铺不同，人们看不到现场结账或管理的人，于是以为商品不用钱而大肆抢购，有人拿了新衣服更换身上的旧衣服，有人干脆打开食物包装吃了起来。结果，所有人离开卖场时都被卡在了收银台，到那时才知道，刚才的行为全部都要埋单！

这则笑话到底是不是真的，我们不得而知，不过家乐福招商部总经理康宝龙对于中国的这种消费文化却感触颇深。1995年，家乐福在整个中国只有北京、上海和深圳三个点，直到1998年才开始在其他城市开疆辟土，实现进一步拓展。为什么拓展计划要花上3年？康宝龙解释说：“对我们来说，进军中国渠道市场是全新的体验，很多在国际上适用的拓展经验和消费理论在这里都行不通。因此初期我们在拓展中国市场的过程中，总是在一边学习认识，一边调整策略。”

这是我们第一次从家乐福高层口中清楚地了解到，在进军中国渠道市场的过程中，他们也曾在迷雾中摸索。为什么连世界级零售商巨鳄家乐福对中国市场的态度，也仿佛首次对弈战场般如临大敌，甚至是“且战且走”、缺乏整体的战略？

一个零售界著名的例子：2002年1月22日，拥有105年历史、曾经创造出折扣营销模式的美国第三大零售集团--凯马特轰然倒下！原因在于，21世纪消费者的需求已经改变，但凯马特却没有针对新环境迅速作出相应的调整，从而成为世界商品分销和零售领域第一个不创新变革而被淘汰的牺牲品。

那么，从凯马特的案例来看，家乐福的担心并不是没有根据的：万一在中国市场的策略错误，将很有可能拖垮整个集团。换句话说，重点在于中国新渠道市场的变迁，而不是国际集团悠久的零售历史。

在中国，一切需从零学习。

中国零售渠道的发展是从改革开放开始的，30年的时间和欧美国家100多年相比，还不到后者的1\/3，因此许多渠道市场的经验法则都还在摸索当中。不过，基本上，中国仍采用早期欧美国家奉行的渠道营销法--1960年美国密歇根大学教授麦卡锡（Jerome McCarthy）提出的“4P理论”。“4P”即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），也就是说，企业生产出好“产品”，然后获取必要利润的“价格”，再通过自己掌握的“流通渠道”去分销产品，最后按原来计划的费用去进行商品“促销”。

那么传统的中国渠道有哪些呢？

按照一般人对中国零售渠道的认识，从高端（商品价格高）到低端（商品价格低）分别是百货、购物中心、大型超市、超市、便利店和街铺门店。

从数量分布上看，百货最少，因为其商品价格较昂贵，因而消费人口较少（根据金字塔理论，财富越多的人数量越少），接着即是购物中心、大型超市、超市、便利店和街铺门店。这也是为什么走一条街可以看见3个街铺、2个便利店，但是可能要20条街才有1个百货公司。

而从城市发展理论分析，在一线沿海城市顶尖百货公司最多，而至于内地三四线城市则连一家国际百货公司都没有，因为三四线城市的人口倾向于低层次消费，因此低成本的商品较易受到欢迎。虽然在某种程度上，三四线城市的百货公司和大型超市拥有的可能是同一种消费群体，即都是30岁以上的上班族和家庭主妇，但是此消费群体愿意花在百货公司购买奢侈品的金额远低于花在大型超市购买家用品的金额。也就是说，不一样的消费群体有不一样的消费形态，例如在一线城市的消费群体和三四线城市的消费群体，其本质上存在着很大差异（在第五章会详尽介绍）。而同一个城市的同一个消费群体，消费形态也有所不同。譬如，上海静安区是百年来的市中心，属于旧城区，但随着时代的发展，静安区也摇身一变成为国际百货商圈。走在街头随处可见几百人住在一起的石库门式小区，但也有外观新颖的高楼豪宅。这两个群体同时存在于一个区域里，却有着不同的消费习惯：住在石库门旧小区的30岁上班族，平常买东西去的是超级市场；而住在豪宅区的30岁高层主管，买东西却只去高端百货。

上述的零售渠道分布是根据消费者人口分布和消费能力划分的。那么在简单了解了中国既有的零售渠道分布后，细心的读者是否已经发现了“不一样的中国版图”代表着什么？

这就是消费文化差异。中国改革开放仅30年，过去消费者穿灰色的衣服、吃5元的拉面，没有什么奢侈品或进口货；然而现在白领消费者可以一餐吃5元，却愿意花一个月的薪水买名牌包。这里面原因很多，包括经济起飞，人们的薪资从过去几十元跃升为上万元；民营企业家白手起家致富，开始享受高级轿车、名牌手表。甚者，“80后”这代人，身为祖父母、父母的“小祖宗”，很多家庭都是四个人养一个人，其消费能力自然不同。

笔者还记得五六年前刚到中国大陆时，到处都是仿制品，各大世界一流品牌都有被仿冒的制造工厂。可是近几年，世界奢侈品牌在中国的销售业绩以两位数的速度攀升，可见中国消费者也开始购买正牌，其购买力大增，甚至远高于其他国家的水平。

在中国大陆深耕10多年的宝岛眼镜集团董事长兼总经理王智民说，中国消费者是学习中的顾客，5年前他们会买仿冒的LV，3年前他们倾向买正牌的LV，现在他们会担心万一拿仿冒LV被人发现。中国的消费文化一直在进步，而且进步速度很快，几乎以3倍速跃进。

另外，在中国版图内，同一个商圈中可能同时存在高端百货、一般购物中心和大型超市。简单说，在同一个城市中，既有同一种消费群体（如20～30岁的高级白领），也有不同的消费群体（如60～70岁的老一辈人），但因为一线城市人口密度高，因此商圈的相似度也很高。例如，在上海徐家汇区一带共有6个百货和购物中心，包括港汇广场、太平洋百货、美罗城、东方商厦、百脑汇计算机卖场等。不少品牌商在几个商场都设有专柜，而业绩却不会此消彼长，答案就在于消费群体是两个同心圆，更重要的是，市场需求量够大。

名列亚洲前三大零售家居企业的特力屋集团大陆地区总经理顾忆华这样说：“在国外，商圈泾渭分明，买香奈儿（Chanel）、卡地亚（Cartier）等高端品牌的消费群体与买过季商品以及去超市的群体分布的区域完全不同。这其中除了消费者区分，最重要的是寻租[1]的问题。在中国真正的经济理论并不存在，因为这是个不完全竞争的市场，许多国营百货或关系良好的企业商人，通过不公开的审批过程，自能拿到一级商圈，像房地产商一样，这是一种特殊的圈地。”

总的说来，不一样的中国版图有几个重点：第一，欧美市场的经济模式不能套用在中国，因为这是全新的市场；第二，不存在区域明确的消费形态，消费文化仍在变化，消费者是学习中的顾客；第三，商圈划分不明显，寻租理论潜藏中国式关系，是不完全的竞争。

[1]在中国，地产永远和政府关系及资金实力有关，有关系或拿得出巨资的人往往可以很快找到一级的地段，因为中国是公有土地，因此所有土地均是以租约的形式从政府获得使用权，平均承租30～60年不等。不只如此，承租一个地点，有可能因为关系不够好变成五六手房东，因为找不到真正的业主，从而房租也会贵上好几倍。所以找到真正的业主，有时候也是一门很大的学问。

中国新渠道的定义

15位CEO在接受访问中，对新渠道的定义都不相同，但大部分都涵盖市场多样化、创新力高、F2F差异分析、幅员广阔、变异性高、特殊的当地文化、品牌管理策略、经济规模影响力等要素。

为了能够让读者一目了然，笔者集合了15位CEO的观点，创造出了“六力定义”，即市场力、创新力、消费力、本土力、管理力和财力，唯有达到六力定义的综合指数，才算拥有中国新渠道的入门金钥。换句话说，要了解中国新渠道，要先了解六力的综合指数。不过，这和全球顶尖管理学大师迈克尔·波特的“五力理论”[1]截然不同。

市场力：分辨市场多元变化的能力。中国拥有13亿人口，总体市场够大，同时市场具有多样性。目前，基本上可分为5～7级市场（不同CEO依产业细分不同，大体上是依照消费能力和人口数量统计来分的），由高而低分别为：一级城市（如北京、上海、省会城市）、沿海二级城市（如杭州、无锡）、内地一级城市（如武汉）、县级城市（如常州）、特殊城市（如温州人大本营义乌）。依产业的不同，所区分的市场等级也有所不同。拥有市场力，就是善于分辨各级市场多元变化的能力。

创新力：创造消费者曲线的新影响力。在资本的推动下，中国的消费文化一直在变化，渠道创新模式取代旧的模式，根据消费者曲线去思考，可以设计出前所未有的渠道。例如，分众传媒创造出户外视频联播；俏江南餐饮集团首创在中国甲级写字楼内经营高档餐馆，创造出精品饮食文化；新加坡面包新语控股集团在中国首创“地下室美食广场”，突破过去中国百货商场不能在地下室使用煤气的法令限制。

消费力：明确不同产业、不同细分市场消费群体的消费能力，从而依照每个市场的消费群体投放对应的商品，如一级城市的消费品单价高，二三线城市的消费品单价较低。同时调查分析消费能力的发展趋势，据此制定投入开发渠道市场的日程表，如金融危机下人们的消费能力低，则投资开发渠道的资金要随之降低。另外，中国即将迈入“90后”时代（指20世纪90年代出生的年轻人），根据调查，其花在络购物的消费力已高于传统实体渠道，可见，新形态的SNS（Social Network System，社交络营销模式）已逐渐取代传统的营销模式，也就是说，“90后”群体对络的依赖度和信任度越来越高，从而企业络营销在整体营销策略中所占的比重也要提高。

本土力：在人才聘用上，采取当地主管的经验。在不同级别的城市，尽量培训当地员工，为其设计组织升迁制度。俗话说“没关系就找关系，有了关系就没关系了”，充分说明了中国大陆“特殊的本土关系文化”，各地渠道展店的选址计划、施工审批进度和税赋优惠等等，在程序上均有变通的空间。

管理力：整合集团各部门的资源、有效地管理操作系统，从完善的ERP系统、供应链系统到IT系统。系统性地分析产品营销，追踪各级城市渠道点的营销业绩，降低产品成本，优化渠道分布。例如，肯德基经过管理系统评估后，决定成立全世界唯一一个中国物流配销中心（在其他国家均是由外包公司承揽）。此外，管理力还包括高层主管的创新能力和管理部门提升业绩的能力。

财力：依照集团自身的财务状况，有计划地发展市场渠道。若拥有风险投资的大笔资金入注，并计划上市，则全面增加点是重要策略；若以营业额为导向，则需衡量自身资金状况，分析渠道点的选址（从一级城市开始还是从三级城市开始，投入资金成本不同）以及渠道性质（百货专柜还是自设门店）是否在可控的预算内。

以下图为例，越趋于六角形，面积越大，综合指数越高，则成功概率越高；反之，若倾向某一种形状（如向下的尖形或长方形），或面积越小，则代表综合指数不平均，成功概率越低。

同时，读者在熟悉了“六力”的定义后，亦可评估自身产品的六力综合指数，分数越高代表成功概率越高，反之则越低。

案例分析：

某个玩具商买下了迪士尼玩具商标版权（学龄前0～6岁），想要在中国大陆销售迪士尼玩具。他将市场分为二级，即沿海和内地。出于成本的考虑，他决定先在内地销售，因为内地的渠道点成本比较低。他认为“迪士尼”三个字已经是知名玩具的代名词，所以玩具产品本身不需要任何创新设计。