第8章 渠道创新的11个智慧战略(3)

张国伦举例说，这就像本土知名运动品牌李宁，其总共有650个点，而全中国最多连锁百货百盛集团有40个点，虽然李宁每个单店利润比不上一家百盛百货，但其650家点的总体利润却超过百盛的40家，这就是积少成多的道理--只要店数够多，利润就像滚雪球一样，越滚越大。

张国伦的运动100从第一阶段到第三阶段，拓展策略完全不同，但坚持不变的就是滚雪球理论。他深刻体悟到“渠道为王???的决胜关键，渠道越多对市场和消费者的影响力就越大，运动100的知名度也就越高，重要的是，利润的滚动也让雪球越滚越大！

河流战略

台湾丽婴房是大陆地区最大的婴幼儿童用品渠道商。丽婴房大陆地区副董事长叶启宪创造了一套河流理论，对于进军中国的品牌商来说是相当重要的基本理论。

所谓河流理论，是将消费者依照中国三个流域划分，由北往南分别是黄河、长江和珠江流域，即黄河流域的东北市场、长江三角洲的江南市场和珠江三角洲的南方市场。而产品的组合和构成要素必须依照三个流域的消费者形态作区域性的设计。

简单来说，东北一年四季中有五个月是处于寒冷的冬天，辽宁省不但冷，甚至有长达五个月的寒雪，因此黄河以北的产品设计必须以耐寒、耐冻为主，譬如小孩的雪衣、雪帽、雪鞋等。但是珠江三角洲一年四季则是热季时间多于冷季，甚至可能不下雪，因此设计上就要以凉爽、透气为主。

在许多国家，因为面积不大，南北差异度不高，一年四季产品通用。可是中国是全世界第三大国家，国土面积按官方的说法是大约963万平方公里，仅次于俄罗斯、加拿大，和美国相差无几；台湾面积3.6万平方公里，大陆是台湾的320倍。这样一个幅员辽阔的市场，可以说等于好几个国家的总和，由此可知不管是消费者的喜好、产品的设计，还是渠道点的选址，都不是只有一个规则。叶启宪得出一个硬道理：“只用一种商业模式看中国，或者用台湾经验看大陆，都是不切实际的想法！”

中国市场差异性非常大，不只是标准经营考虑的方面（包括消费者收入、地方政策和流通条件等），最重要的是还有“跳跃式的渠道演变”。譬如，1940年台湾百货公司引进第一部手扶梯时，很多人还不敢使用；经过40年时间的慢慢演变，1980年麦当劳才进入台湾市场。可是反观大陆，虽然改革开放的时间较晚，但从1987年肯德基进军中国，到1998年建成全世界第一高楼环球金融中心，只花了11年。许多来中国的外国人都能感受到，中国的进步实在太快了，尤其是在硬件方面，发展速度简直堪比光速，欧美国家花百年建立的交通系统和商业经营模式，中国不到30年就赶上了。

叶启宪强调，跳跃式的渠道演变让中国的市场充满了可变性，也因此让“市场跑在了学理之前”。在国外是依据经济理论去开拓市场，在中国则没有具体可操作的理论可以依据，而是“摸着石头过河”。

不过，这些依据市场产生的CEO实战理论，才是无可取代的核心价值。

波浪战略

叶启宪的另一个经典理论是“波浪战略”，亦可称为“涟漪战略”，顾名思义就是像湖里的涟漪一样，一圈圈地延展扩大。其核心概念是将成功经验复制，建立标准化的模式，从而降低失败的风险。例如将上海成功的经验复制到北京，如此成功的经验就像涟漪一样，能够慢慢扩大市场和影响力。

可能读者不免纳闷，前一个“河流战略”不是刚提到不能只用一种商业模式看中国，怎么波浪战略又叫大家复制经验呢？这岂不是前后矛盾？其实二者并不矛盾。所谓“中国不只是一个商业模式”指的是大方向的战略布局，就像打仗的将军用计有《孙子兵法》的三十六计；但所谓“波浪战略的经验复制”指的是小格局范围的技术移植或导入，并非大方向的战略制定。

譬如，1993年台湾丽婴房进军大陆，第一家门店只有100平方米，设在上海天钥桥路，这是上海的主要商圈。对大陆消费者来说，丽婴房是一个陌生品牌，自立门店是风险系数很高的策略，那么为什么不选择到百货设专柜呢？但当时丽婴房根据台湾经验定下了这个策略，结果证明非常成功，因此很短时间内，丽婴房马上又将该模式复制到了淮海路，开了第二家门店。

在这一过程中，丽婴房两次运用了“波浪战略”：第一次是将台湾经验复制到上海，第二次是将天钥桥路的经验复制到淮海路。“波浪策略”指的是有前例可循、可被复制的经验。如果说当初丽婴房在台湾地区的战略是到百货设专柜，那波浪战略就是复制到百货设专柜。也就是说，“波浪战略”不涉及“制定战略”，它是一个经验复制的概念。

不过达芙妮集团董事局主席陈英杰也提出，复制经验不完全正确，譬如在台湾成功的经验就不一定适用于大陆，两个地区文化虽然相似，但大陆市场太大，依照面积计算，就等于300多个台湾，因此这300多个台湾的消费能力和物流运输就不能只用单一的经验复制。

陈英杰指出，“市场经济vs计划经济”和“精致化管理理论”的概念才是未来渠道商制胜的关键（详见第七章）。

环形战略

目前号称全国计算机最大连锁卖场的百脑汇，1999年进军大陆，至2009年年底共拥有20家店面，每家店平均面积为2万平方米，拥有500个厂商，单日顾客流量高达100万人。其最让业界津津乐道的“聪明锦囊”策略，则是采取地产和商场共同投资的方式。大陆地区总裁蔡明伦表示，当初母公司台湾蓝天计算机即考虑到大陆地产将随经济因素上涨，一方面以投资为主，另一方面可以控制卖场房租成本，因此全中国除了北京和上海美罗城之外，商场和塔楼办公大楼均为自建。

一手主导百脑汇大陆战略且眼光独到的蔡明伦，除济南和长沙因地段没有选对，沦为B级市场，惨遭关门之外，几乎每家卖场都是金母鸡，名列市场前两名，而其中成功的选址几乎就占了成功因素的一半。为此，每家门店蔡明伦都是亲自督军，深入市场开发并分析其潜力，多年下来独创出“环形战略”。“我发现大陆城市市中心的道路都是环形的，譬如北京就以天安门广场由内环向外环扩大，上海也是一样，从黄浦区、静安区由内环向外环扩大，而越外环则面积越大，所以店数也必须呈倍数扩大。”

依照大陆特殊的地形环境认知其消费力的市场现象，进而确认百脑汇所建构的城市计算机卖场分布，这和台湾的分布设计是大大不同的。

可别以为选址是一件简单的事，若没有三两下，几千万的成本可能就付之一炬。蔡明伦以自身惨痛的例子提醒大家：“我们有两个失败的例子，第一个是在济南租了一个店，第二个是自己在长沙投资兴建了一个店，这两个店最主要的问题在于地段不好，它和主要商场中心只差100米，但这100米就是业界常说的‘阴阳街’，我们这边人流量就是B级市场，人流过不来。后来撑了几年，济南就退租了，而长沙的地块就转租给了其他商场。”

蔡明伦强调，千万不要以为“过去选的都成功，这一次也不例外”，每一次的心态都要归零。卖场制胜的关键在于地段，而地段看的就是选址能力，因此百脑汇分为两大营业本体，一是商场经营，另一个就是地产投资中心，“我们地产部门有非常专业的人才分析每一个方案”。

蔡明伦认为企业最可贵的是“即使有失败的经验，仍不失接受挑战的热情”，思维独特的他坚持只做专业的事，因此百脑汇要做业界第一，要让消费者一想到有关计算机的事，就想到百脑汇。

蔡明伦期许未来每4个计算机买家当中，就有1个是从百脑汇购买的。为了实现这个目标，2010年百脑汇首度开辟第二渠道--“络计算机商城”，商城不再局限于只销售IT数码产品，还包括便利店、书店、餐厅等复合式经营模式。11年来的高营收和高成长率，让蔡明伦对百脑汇信心十足。

大者恒大战略

新加坡面包新语控股集团从上海发迹，后回到新加坡成功上市。前中国区总裁陈国华则认为，现在进入中国市场，已经不像过去那么容易成功，中国新渠道的甲方（即自有品牌商）将进入大者恒大的时代。“幅员不大的国家或地区，例如日本、中国台湾，可以发展个性化路线的品牌渠道商，但中国和美国一样，单一个体户将很难生存。举例来说，或许有些单一品牌在街铺店营业额很高，但百货和商场就进不去，原因很简单，因为房东不想租给单一品牌，百货和商场更倾向于出租给连锁店，管控和维持质量相对简化”。

新加坡面包新语集团旗下拥有4个餐饮品牌，包括面包连锁店、拉面玩家、卡乐星和知名的大食代美食广场。最特别的要数大食代美食广场。前面三个品牌是销售自创和代理商品，并拥有自己的渠道，而大食代美食广场则不销售任何制造商品，而是重点经营其他各品牌餐厅，将其集合成为一个美食广场。正因为本身是房东，大食代美食广场在决定是否出租店面给各品牌餐厅时，往往要考虑其是不是连锁店。

依照陈国华的想法，创造一个品牌，原理其实都大同小异，先是品牌定位，接着设计品牌精神和营销市场，然后根据品牌消费群体选择门店地址，再导入技术性管理作业流程SOP和制定业绩目标。但“大者恒大战略”则不是上述这些步骤可以解决的，它往往牵涉到更高的组织层面，包括母公司的资金结构、是否引入外资、被其他公司并购或合并等问题。而新加坡面包新语控股集团采用的则是让母公司上市，募集更多的资金，从而做到“大者恒大”。