第10章 定位组织结构的经营模式(1)

1987年肯德基进军中国。早期肯德基甚至没有统一价格，譬如在北京一个汉堡是5元，但在南方闽潮一带可能仅3元，且食物配方、味道和包装设计也不尽相同。

中央集权vs地方自治

2009年8月，笔者参加了一个中国渠道商大会，与会者均是赫赫有名的国际品牌和中国知名品牌渠道商。这一天，不少CEO上台分享对2009年上半年市场发展情况的看法，笔者印象最深的是某国际家居集团（假设名A），其在中国有两大品牌，但A集团因为其中一个品牌连年亏损，决定暂时撤退，全力主攻另一品牌。消息一出，台下一片哗然。

此面临收山的品牌已进军中国近十年。打造一个品牌并不容易，耗资数十亿元人民币的结局却是“打了水漂”，这个消息无论如何真够震撼，因为它不仅代表A集团承认战略错误，也代表其断尾求生的另一阶段！

中央集权化意指以一个中心为核心。中央最重要的职能就是制定战略和策略，诚如上述故事，决定给一个品牌画上句点，决定因资金压力断尾求生，这就是中央组织最重要的决策权。

中央通常具有以下权限：

·开发品牌，制定品牌策略

·募集资金，财务管理分析

·整合统一信息系统

·产品统一配销物流

·统一库存管理

·企业并购

·引入外资和IPO上市计划

了解何谓“中央集权”后，必然分析哪一种渠道产业适合采取“中央集权”策略。然而，这是非常特别且难以用一套标准模式分析的组织架构。

不管是自创品牌还是代理品牌，不管是国际品牌还是中国品牌，不管是第一阶段还是第二阶段，每个知名品牌的组织架构都不尽相同。笔者粗浅的分析是，自创品牌的企业家倾向中央集权，而国际品牌的专业经理人则倾向地方自治；低单价的倾向地方自治，高单价的则倾向中央集权（强调不是统一适用）。

接下来以肯德基和雅诗兰黛为案例进行分析：

肯德基前中国区策略联盟负责人朱国华说，1987年肯德基进军中国，总部设在上海，仅有13人，同时设有10个区域的总经理，包括北京、长三角、深圳、广州、闽潮等地。当时肯德基采取的是“先有市场才有总部、先有前线才有后方”的策略。

历史数据显示，早期肯德基甚至没有统一价格，譬如在北京一个汉堡是5元，但在南方闽潮一带可能仅3元，且食物配方、味道和包装设计也不尽相同。针对上述现象，朱国华说，早期之所以会有“地方自治”的现象，完全是因为总部的人员太少，而在前线打仗的各区总经理比总部更深入地方，从产品包装代工到消费者口味，各区总经理都有一套成本市场算盘，也因为处于开疆辟土的初期阶段，所以总部只抓大方向，也就是“招募能打仗的各区总经理”以及给定品牌策略。所谓的品牌策略，就是全中国都有统一的产品，即使价格和包装可能不尽相同，但最起码任何一区都不会有“自创产品”，譬如北京自创的虾汉堡，而总部并没有授权之类。

一直到2000年后，肯德基才正式进入中央集权化，包括成立自己的配销物流中心（全世界仅中国独有）、开放加盟转让经营权（加盟者不能买断，而是限定投资经营年限，到期可续）、建立特殊商圈渠道（如家乐福卖场、火车站、机场），以及规划十五大区块渠道等。以特殊商圈渠道为例，因为火车站和机场是需要竞标的，因此必须由总部成立专门单位，面向全国进行各省份特殊渠道的专业分析，如此成功的概率较高且竞标所需的成本较低。而在配销方面，肯德基在全世界均采用外包模式，而唯独在中国找不到“专业质量安全”的物流机构。肯德基在质量控管上相当严格，尤其冷冻食品需要高度低温冷藏的冷冻车，为了达到这个标准，中国总部向美国集团总部申请成立一个专门的物流配销中心。

不过一样是快餐餐饮龙头的麦当劳，其进军中国的策略就和肯德基完全不同。1990年进军中国后（比肯德基晚3年），麦当劳一切倾向中央集权化，只规划四大区块，开店速度远不及肯德基。

肯德基的中央集权策略的确让其发挥出核心竞争力，远远将其他竞争对手抛于身后。而很多渠道零售业专家认为，肯德基之所以能够成功，关键就在于其早期“让将士冲锋陷阵抢攻市场”的地方策略，因为早期中国是一片处女地，消费者对品牌的认知度不高，也没有所谓的消费文化（见第一章），因此肯德基总部不需要像在发达国家那样，先作消费者调查，再按部就班地规划完整的市场--真正的市场在哪里，朱国华说，“连消费者自己都不知道”。

综合上述几点，肯德基组织架构的特点为：国际品牌、专业经理人、低单价、由地方自治转为中央集权。

然而一样是国际化品牌，享誉全球的雅诗兰黛却是典型的中央集权化集团。集团拥有29个化妆和香水品牌，目前有8个进军中国，1997年首度在上海设柜，当时全中国知名的国际品牌仅约10个，包括兰蔻、迪奥、资生堂等，但这些品牌全是由香港总部代管的。

当时，消费者对品牌的认知度不高，市面上最知名的反而???“温州牌”（即自创的日常生活品牌），加上消费者群体中有一定比例的“隐形消费卡”（送礼、送券），所以国营的百货公司占较大优势。

雅诗兰黛中国区市场渠道总经理高祥钦说，因为市场混沌加上竞争品牌少，早期许多国际大牌都采取“百货公司买断”和“卖场代管”两种模式，也就是百货公司直接从国际品牌购买一批产品，从陈列到营销销售完全由百货公司自己负责；而卖场代管则是百货卖场协助国际品牌进行产品的库存、陈列和销售，售出多少每月看报表结算。

雅诗兰黛进军中国后，就一直采取中央集权化策略，在上海设立总部，渐进式开拓市场渠道。之所以选择这样的策略，和雅诗兰黛的企业文化有很大关系。专门负责市场渠道开发的高祥钦说，雅诗兰黛一直是个稳健保守的集团，品牌的建立才是集团的核心价值；尤其深知精品品牌的经营需要时间和深度，大量拓点并不是重点，建立消费者认知度才能让雅诗兰黛得到长远的发展，因此雅诗兰黛在中国成立了研发部。这是其在全亚洲地区继日本之后，第二个特别成立的部门，主要也是针对中国消费者进行深入需求调查分析，准确地针对中国女性身体状况和日常需求，设计符合中国女性的产品。

在价格促销方面，面对其他竞争品牌各式各样的降价竞争，雅诗兰黛从不加入战局，尤其在中国消费者习惯“打折、打折、再打折”的比较心理下。高祥钦回忆说，早年雅诗兰黛甚至曾经一次销毁超过上亿市价的产品，也不愿流于红血之战，为的就是让消费者知道“雅诗兰黛不是低价商品，而是珍贵的精品”。

高祥钦说，如果你让消费者觉得你是可以妥协的，那么他们就会有等待的心理，要教育消费者而不是迁就消费者。真正做一个长期经营精品的品牌，是不会短视近利的。宁可牺牲眼前的利益，也要谋求长远的品牌发展，这是一个品牌的决胜之处。

换言之，经营一个品牌，绝对不要被前线的市场误导，也不要因为地方上的竞争就急得自乱阵脚。中央和地方应该各司其职，地方反馈市场意见，中央制定原则决策，但若变成地方左右中央的原则决策，而中央变成意见收集中心，那么品牌路线将摇摆不定。

笔者听到此处时，不禁对国际品牌肃然起敬。原来不是一味地高喊着“我是精品”就能够成为精品的，在成就一个百年精品的背后，需要更深层的经营策略和更长远的品牌路线，而制定整体运营规划策略自然就是中央总部的重任。此时，笔者想到了知名的国际品牌皮尔卡丹，所谓“一失足成千古恨”，它就因早年品牌策略失误，从知名品牌沦为了平价品牌。

还有像全球奢侈品之王--LV（路易斯·威登）精品集团，其凭借伯纳德·阿诺特（Bernard Arnault）一手打造出的巴黎春天（PPR）王国（旗下精品包括Gucci、Yves Saint Laurent、Sergio Rossi），让原先经营不善的LV和迪奥品牌重整旗鼓，一跃跻身目前世上最赚钱的奢侈品品牌之列。

故事开始于1984年，36岁的伯纳德·阿诺特将自己的家族企业抵押，收购了比家族企业规模大一倍的迪奥集团，迈出了其收购品牌事业的第一步。当时的迪奥集团几乎没落，伯纳德却大胆启用新锐设计师，在两年内让迪奥起死回生，使这个老品牌不仅保有自身的传统，又平添了国际化色彩。

经伯纳德·阿诺特的魔法棒成功复活的品牌还有赫赫有名的LV。当时，他对服装行业一无所知，却不惜倾囊认购即将破产的法国纺织品集团布萨克（Boussac），并以此为跳板在1987年用极低的价格大量购入LV的股票，入主这个拥有50多个品牌的集团，成为其新东家。

2005年上半年，LV集团销售额呈两位数增长，其股价更是飙升22%，公司价格增长达30%。而号称LV帝国上帝的伯纳德拥有47%的股份，是法国的头号富翁，他以超过200亿美元的身家在2006年《福布斯》富豪榜上位列第七。

伯纳德入主LV集团后，强力主导品牌高端定位，甚至不惜砸入巨资推广营销，让一个有着50年历史、亏损连连的品牌在垂死边缘脱胎换骨，一跃成为奢侈品的帝国。LV集团的成功案例再度证明，中央集权组织对品牌策略的重要性！

回头看雅诗兰黛仅进军中国12年，现在已高居全中国营业额第二，反观比其更早进军中国的资生堂，拓展速度快但品牌效益却不及雅诗兰黛，对此，高祥钦认为这都归功于雅诗兰黛中央集权化的产品定位策略。

综合上述分析，雅诗兰黛的特点为：国际品牌、专业经理人、高单价、中央集权。

聪明的读者或许已发现其中的奥妙。是的，两个成功的品牌，一样是国际品牌，一样是专业经理人，最终也都采取了中央集权，其中唯一的差别在于价格不同！

另一组案例是味千拉面和太平洋百货。