第14章 分析竞争者策略

同一个品牌的200ml瓶装水，在上海超市内买一瓶要3元，可是在黄山上的观光区一瓶要10元，而在五星级酒店的冰箱内却要15元，为什么会这样呢？因为经济规模和货币成本不同。

完全竞争市场

在一个成熟经济中，所有产品都处于一个完全竞争的市场。

何谓完全竞争？下面我们排除一切不完全竞争的隐性条件，来举例说明。同一个品牌的200ml瓶装水，在上海超市内买一瓶要3元，可是在黄山上的观光区一瓶要10元，而在五星级酒店的冰箱内却要15元，为什么会这样呢？因为经济规模和货币成本不同。

在上海超市的瓶装水，一是大批采购，因此运输成本低，且架上有其他品牌的瓶装水形成竞争，故价格低；而黄山上的瓶装水，因为要运输到山上，有附加的运输成本，故价格较高；而五星级酒店因为具有室内垄断性价格的优势，在冰箱内完全不存在另一个竞争品牌的瓶装水，经济规模仅此一瓶，因此价格高昂。

换句话说，在一个完全竞争市场中，品牌渠道商的主要竞争策略包括：提高自身产品的市场经济规模（如微软的计算机操作系统即是这种策略）、降低货币成本以及逆向的限量发售（物以稀为贵）等。

案例一：运动100通过全国总量的经济规模，与产品供货商谈得一个较低的产品价格，从而使其在完全竞争市场中能够取得一个比同业更好的竞争策略。

案例二：肯德基快餐餐饮集团通过全国最多门店的普及化，提高消费者偏好使用的比例，从而使其在完全竞争市场中取得比同业更具竞争力的优势条件。

案例三：家乐福大卖场通过更多样化、更高质量、更都市化渠道的销售服务质量，吸引百货型消费者，从而使其在完全竞争市场中比同业多出一个细分市场。

案例四：琉璃工房通过独特的设计、限量的研发，提高了礼品市场的占有率，从而使其在精品的完全竞争市场中辟出一条中间路线。

竞争信息的重要性

所谓“知己知彼，百战不殆”，充分说明了竞争信息的重要性。

在前面提到过的SWOT分析法中，竞争对手只是其中的T（威胁），但最重要的S（优势）和W（劣势）才是自身产品的核心。如果一味只想着不要让竞争者领先，很可能会陷入随着竞争者打转的局面，那样反而不利于自身渠道的经营。

笔者熟悉的一家台湾知名服饰品牌企业（暂名C），进军大陆5年多，拥有30多家门店，2008年刚刚在上海设立总部，但经营仍不见起色，亏损连连。经营者至今仍不知该如何挽回颓势，甚至都不知道问题的症结在哪里。而在一场和另两位品牌渠道商（暂名A、B）的会谈中，他才渐渐梳理出问题的所在。这三个品牌的渠道点超过5000家，合计市值超过100亿元人民币，而这三位分别是品牌的操盘掌舵者，因此这次会谈俨然就是掌握百万雄兵、挥军战场前的机密高峰会议。A、B两位品牌渠道商对中国市场缜密分析、运筹帷幄的功力真是让在场旁听的笔者深感佩服。

对话过程大致如下：

对话1

C：换了三位总经理、三个团队，经营就是不见起色，现在我要亲自来做，觉得好累！

A：你那三位总经理分别做了多久？是从台湾来的团队，还是已在大陆深耕的台湾团队？你自己是现在才来大陆亲自掌舵的吗？

C：都是台湾来的，都做了不久。因为找不到人，所以我现在只好亲自来。

A：你的战略完全错了！首先，你应该找能开疆辟土的战将型团队，而不是根本没有大陆经验的团队，在台湾已经做得很好的专业经理人不见得就适合大陆；尤其如果你找幕僚型的团队，就更不适合你们刚进军大陆的草创阶段。另外，你过去根本很少管大陆市场，这是不对的，因为军心很重要，一个领导者亲自主阵，就像古时候的御驾亲征，你可以给他们一种信念，那就是“领导是来真的”--连领导都亲自来做，代表他对大陆市场的重视度很高。这是一种心理战术。

对话2

B：你们的奖励制度如何？

C：我们的奖金也不错啊！店长做得好了有五六千，店员也有三五千以上。

B：太少了！你不知道外面的行情吗？有些店长做得好的话可以拿到一万，店员都有六七千。前期打仗，一定要用奖金制度激励前线士兵。这是阶段性过程，就是要舍得给奖金，尤其在大陆，现金是鼓舞士气最有效的工具。

对话3

A：我觉得很奇怪，你们居然有30家门店了，可是连我做服饰品牌的都不知道原来你们已进军大陆。你们的广告宣传都用到哪里了？

C：我们也编制预算投广告，只是预算不多，大部分都是幕僚作业。

A：那就是你们幕僚作业有问题。你们进军大陆也有四五年了，却无声无息，如果说连你们自己的会员都不知道你们到大陆来，那么就代表你的后勤作业“没有提供完整的信息”（亦即此章节强调的竞争信息的重要性）。

做任何商品，第一个一定是市场调查，要知道自己的消费群体是谁。也就是说，你们在大陆，首先就应该针对属于你们的会员（在大陆的台湾人）和消费群体（同类型）作深入的市场调查分析，如此才能知道现在大陆市场的发展趋势和价格范围。然后才是设计商品销售策略。

我看了你们的产品目录，觉得你们的设计感很强，商品看起来很不错，但我毕竟不是你们的消费群体（A已经是40岁的中年人了）。现在我才知道，原来你们根本没有作深入的市场调查分析。怎么会先设计商品销售，却不知道大陆消费群体的喜好呢？

对话4

C：我一直在想到底是继续撑下去，还是放弃算了？在台湾我们很赚钱，现在都是拿台湾的钱来补大陆的洞。

B：这就是你最重要的问题。你一直犹豫不决，才会让大陆的事业面临这样的困境。你身为最高决策者都无法下定决心进军大陆，那前面提到的就根本都不算问题了！你要放弃就放弃，也不会担心拿钱来补洞了，不过你要想好，现在收山，就等于这个牌子在大陆失败了，以后也不要有“试水温”的想法。除非你舍得把这个牌子在大陆卖掉。这场对话持续了两个多小时，A、B的见解宛如华佗名医针对一位重病患者的望闻问切，可谓针针见血，鞭辟入里。所有的内容都是围着一个核心--竞争信息的重要性。

所谓的竞争不是指对手，而是一个动词，代表自身品牌面临竞争时，在市场环境背景下，该如何规划自身的品牌策略、团队建设、领导风格、管理奖金制度、营销广告策划、商品设计以及合资还是引资等。

缺乏正确完整的竞争信息，等于是瞎子摸象，以为市场是自己认为的那一块，但结果却大相径庭。然而一切错误的起因却都来自于“自己”，因为对竞争信息的掌握度不够，甚至搞错竞争信息，就相当于不用等其他对手来攻击，自己就已被自己打垮了。