第16章 中国经商必修的三学分(2)
殊不知,许多大陆经商失败的案例就是因为缺少一个坐镇指挥的领导者。很多老板以为“跨海遥控”即可,其实正犯了兵家大忌。领导者必须真正了解中国大陆市场,如果只是表面功夫,很快就会面临被竞争者超越的危险。
丽婴房大陆地区副董事长叶启宪早在1993年就亲自来大陆考察,他回忆道:“当时根据政府法规,外资不能做零售业,而且每个地方政府不能跨区设公司,譬如上海的公司不能到江苏省开门店,还必须另外设江苏省的公司。很多地方很不合理,可是如果当时做错了,可能今天公司就变成别人的了。还有丽婴房在大陆根本没有人知道,所以当时究竟是打丽婴房的品牌为先,还是其他方案?这些都必须亲自到大陆,才能运用‘特殊关系’在一团混沌中找出答案。”叶启宪毫不讳言,正是运用当地关系,通过和当地代理商合作,用当地人做公司法人,丽婴房才成立了大陆公司。因为丽婴房是台湾上市公司,财务结构必须透明公开,因此过渡时期远比一般公司要复杂得多。
进军中国大陆,叶启宪决定通过代理世界知名品牌(如迪士尼)来进一步提升丽婴房品牌的植入营销。“如果我们执意先做丽婴房品牌,在当时要花费的营销费用太高,风险也太大。而推其他世界知名品牌,营销难度和风险都相对比较小。”
丽婴房首家进驻上海人潮聚集的徐汇区天钥桥路商圈,100平方米的小门店,第一个月营业就获利,这也让叶启宪一口气扩大了长三角的辐射范围,并决定在1995年进军北京,1997年再辐射到珠三角。如今丽婴房已是中国婴幼儿用品行业前三大品牌,旗下共代理27个品牌。
“上次一场聚会上,有个台湾朋友问我,某知名婴幼儿品牌想要来大陆,可是他不想做大,只是想有一席之地,现在这个时候会不会成功?”叶启宪当场说,如果对方只是想有一席之地,那就不用来了,因为在中国大陆成就一个品牌,需要耗费的人力财力非同小可。现在在中国可不是“外来的和尚会念经”了!“在大陆,不但要和国际品牌竞争,还要和本地品牌、港澳品牌竞争。想象中的‘市场这么大,分一杯羹就赚翻了’那种观念是错误的。”
与另外一个想到中国大陆发展的婴幼品牌相比,丽婴房最大的差别在于叶启宪常年亲自坐镇大陆,对大陆市场熟悉度高。而如果不是亲上战场,难免对大陆流于印象,跟不上市场的飞速变化。
香港出身的运动100总裁蔡国伦早在16年前就举家搬到了上海。“开始到内地,我只是一个代理商,后来运动100成为集合式商场,经营数十种运动品牌,从耐克、阿迪达斯、李宁到自有品牌都有。我一个人做不来,于是设立了产品开发部、营业营销部、门市部。小至专柜摆设,大到门市选址,我全部都会参与。”蔡国伦认为,中国大陆发展瞬息万变,如果不是亲自操盘,根本只是雾里看花,很难真正了解其中的渠道精髓和经营奥妙。“即使有人自己在内地经营渠道成功,也没有办法给你百分百正确的答案。他顶多能给你参考意见,最后还是要靠你自己去决定”。
陈英杰是中国进行式“三步曲”的成功案例。过去从未经过商,也从未到过中国大陆做过管理的他,却对达芙妮进行了成功改造,使之从批发代工厂商转型为品牌渠道商,并连续多年蝉联中国最赚钱的女鞋品牌。
下面陈英杰将为我们深入剖析,一个渠道的成败关键在于弄清楚“市场经济”和“计划经济”的差别。
市场经济vs计划经济
在这里,我们所阐述的“市场经济”与传统意义上的“市场经济”含义类似,但“计划经济”却不是平常所说的“计划经济”。此处的“计划经济”和政府完全无关,而指的是“有计划的、精致化的管理”。
举例来说,市场有1000万双凉鞋的需求规模,于是各品牌商都纷纷投入凉鞋的生产,结果市场供应达到了1500万双。因为供大于求,品牌商各显身手推销自家的鞋款,从而获取自身的利润,这一过程中的自主性、开放性和竞争性,即是品牌商在市场经济形势下所必备的条件。
而“计划经济”则是“有计划性”的经济效应。市场上有1000万双的凉鞋需求,达芙妮在研发设计、生产制造、区域配送、门店销售、后端管理、退货等全部过程中,都要努力将成本控制在最低,同时不仅产品要符合市场需求,整个供应链的环节更是要做到整合、快速、简化的精致标准化。
“计划经济”能做到设计每双鞋都将成本控制在最低(计算出来的最低)的水平,并且知道这些鞋款瞄准的是中国哪些区域的消费者,这个区域需要多少数量,扣除生产成本、配送成本后,一双鞋的毛利大概是多少。那么对应上面例子中的问题,品牌商就知道应该生产多少双鞋,同时很精准地知道这批凉鞋可以获利多少。
再举个例子,每年中秋节有50亿元人民币的月饼市场,市场经济中的每家企业无不铆足劲儿,纷纷推出自己的中秋月饼。缺乏计划的做法是,企业自行设计,根据前一年销售的状况生产,然后在中秋节一个月前开始铺货配送。到时候每家西点店、面包店、餐饮店的架上都有月饼,虽然企业在整个供应链??也将月饼的成本降到最低,但是其做法却不符合“计划经济”原则。
按照真正的“计划经济”,企业应该设计好月饼包装和食材种类,提前3个月即开始进行预购活动,从而统计实际月饼的订购状况,计划好市场所需的数量,再安排生产,然后再根据前几年的销售情况,向门市配送一定数量的月饼。“计划经济”最重要的就是“计划”两个字。上述的案例乍看之下也有“计划”,但显然计划得不够精致。
达芙妮集团董事局主席陈英杰认为,后渠道时代成败的关键在于,业者不仅能做到“市场经济”,更要做到“计划经济”(精致化管理)。如果只懂市场经济,初期可能赚得到钱,但几年后当竞争者奋起直追时,如果光会业务销售和营销,却缺乏完整的产品规划和开发计划,那么是赚不了钱的。
就像市场需要1000万双鞋,A企业生产800万双,卖出500万双;B企业生产500万双,卖出400万双。表面上看来,A企业多卖出100万双,是赢家。如果一双赚10元,则A企业赚5000万元。但是A企业多生产300万双库存,每双成本10元,则必须抵消呆账3000万元,本来账面上赚5000万元,结果反而变成只赚2000万元。这也是为什么很多企业将“库存”视为洪水猛兽,因为一旦成为库存,代表它可能就会变成呆账,甚至是负资产(因为有仓储费)。
反观B企业,虽然表面上只赚了4000万元,比A企业少1000万元,可是库存只有100万双,也就是说,账面收入扣除1000万元呆账的话,仍旧赚3000万元。换言之,B企业因为“计划经济”算准销售数量,因此只多生产了100万双,远比A企业的300万双库存少,所以虽然表面上营业额比A企业差,可是实际上获利额却比A企业高。
这就是“计划经济”和“市场经济”的差别。销售市场所需者只能被称为“市场销售赢家”,然而要成为一个真正成功的品牌渠道商,则必须追求更精致化管理的“计划经济”,这不仅需要市场销售的能力,更需要产品计划生产、物流配送管控和库存管理的整体供应链管理能力。
能够真正做到计划经济的企业实在是凤毛麟角,因为其总部管理操作系统和全国区域的产品销售管理系统必须能够详细、实时地反映产品状况,才能切实体现“计划经济”的精髓。陈英杰谦虚地说,达芙妮也只能说是达到60分刚刚及格而已。
不过,以艺术品为营销定位的琉璃工房却又打破了“计划经济”优于“市场经济”的准则,原因在于琉璃工房完全没有库存压力,其产品不存在过期的问题,甚至有些越过期越值钱(艺术品价值如此)。而且其核心竞争力在于含金量高的脱蜡铸造工艺技术,因此设计制作成本远高于物流管理等成本。
琉璃工房大陆地区总经理王秀绢表示,正因为销售的是艺术品,因此门店(艺廊)的“感动销售”和“情感管理”是企业文化的重点。“因为每个产品都有故事,所以门店经理需要让消费者‘感动’,而不需要在乎产品会不会变成库存。艺术品最核心的在于工艺技术,所以从设计到铸造,12道工序的专业师傅更是我们的核心竞争力。我们的流动率非常低,很多竞争者到工厂外开几倍的薪水挖人,他们也不为所动,为什么?就是因为琉璃工房‘情感管理’的企业文化。”
不追求计划经济、不以大量渠道为商业导向、目前拥有37家门店的琉璃工房,一样是中国精品界的优等生,市场经济规模是他们创造出来的。
王秀绢毫不讳言,琉璃工房的客户中,过去五成是港台和外国客户,而现在八成以上是大陆本地人。在一线城市,收藏性消费者远多于送礼性消费者,“这显示出我们的人文营销已经深入主流城市。未来我们希望能扩展华北、华南、东北和西南区,创造更多的市场,预计4年内可以达到60家门店”。
创造更大的市场经济规模,达到更精致化的计划经济管理,具体适合哪一种形态还要视品牌的产业类别而定。达芙妮和琉璃工房,完全不一样的经典。