第6章 领导者不能单凭嘴上“忽悠”，要让下属美在“心里”(2)

“牢骚效应”是由哈佛大学心理学教授梅约在“谈话试验“活动中总结出来的，一个企业中，发牢骚的机会越多、空间越大，其业绩和成就往往相对越出色。

霍桑实验——不要忘记给员工一个心理“泄洪口”

“霍桑实验”是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持的，最终得出结论：人不是经济人，而是社会人，不是孤立的、只知挣钱的个人，而是处于一定社会关系中的群体成员，个人的物质利益在调动工作积极性上只具有次要的意义，群体间良好的人际关系才是调动工作积极性的决定性因素。因此，梅奥的理论也被称为“社会人理论”或“人际关系理论”。

霍桑实验从1924年开始，一直持续到1932年。霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会才组织研究小组开展了四个阶段的实验研究：“照明实验”、“福利实验”、“访谈实验”、“群体实验”。结果发现，“照明实验”、“福利实验”、“群体实验”对员工积极性的调动，以及工作效率的提高都没有显著的作用，只有“访谈实验”取得了非常良好的效果。

“访谈试验”进行了两年多的时间。在试验的过程中专家们找工人个别谈话两万余人次，规定在谈话过程中，要耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，并作详细记录；对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验收到了意想不到的结果：霍桑工厂的产量大幅度提高。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。

“霍桑效应”追根究底讲的是一个“堵”与“疏”的问题。这就像一个水池一样，当流通不畅，慢慢的就会堵住了，水从上边满出来了。当流通顺畅时，杂质就随下水流走了，水池就不会堵了。不让员工发牢骚，员工的不满情绪无法发泄出来，员工的情绪受到了严重的压抑，就会导致公司死气沉沉，如死水一潭，没有活力。但是如果员工的情绪一旦爆发，就会矛盾激化，无缓冲期，搞不好闹成劳资双方两败俱伤。因此，作为企业的领导者，就要在公司建立上下沟通机制，给员工机会，让他们把不满都发泄出来，这样才会避免管理危机的发生，提高工作的效率。

具体来讲，领导者可以采用以下几种沟通的方式，发挥“霍桑效应”的作用：

1．运用网上沟通。领导者可以通过聊天（QQ、MSN）、网络视频、电子邮件等方式和员工沟通。当今网络的快速发展，给网上沟通提供了非常便利的条件。

2．给予松下沟通。所谓“松下沟通”，是指在松下所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打\"他\"，以发泄自己心中的不满。领导者若能接受，可以适当采取这种办法，不得不承认，这确实是一个快捷发泄不满的好方法。

3．进行活动沟通。适时的取消上下级关系，形成“哥们、姐们”的大家庭气氛，在交流中放松心情，在谈笑中敞开心扉。一些不满情绪也会在谈笑中云开雾散。利用集体活动、外出郊游、卡拉OK等员工喜欢的多种形式进行交流沟通。还可以实行每年一次的公司集体旅游制度，让员工在大自然的怀抱中，交流思想，化解恩怨，一笑泯“牢骚”。青年人多的部门采取这种办法更有有效。

4．进行持续沟通。谈心活动是一个好办法。配合“逐级谈话、逐级沟通”的领导沟通制度，建立起公司以谈心走访为核心，全方位、立体的沟通网络，保证在第一时间的及时沟通，把不满、牢骚解决在萌芽状态，取得了较好的效果。领导者可以要求部门经理、主管对下属要经常开展谈心活动，交流思想，及时沟通。对违纪员工进行处罚前，要遵循“沟通在前，处罚在后”、“教育从严，处罚从宽”的工作方法；当员工情绪低落，要求工会或者直接上司及时谈心沟通，了解情况；对于与直接上司发生矛盾的员工，可以采取上级领导找员工谈心的办法，沟通思想。

5．坚持定期谈心。管理者和员工的关系，是沟通的重点。管理者处在优势地位，处在矛盾的焦点，容易与员工产生矛盾，员工敢怒不敢言，牢骚四起。因此，领导者可以设置“领导接待日”，每月在固定的日子让领导者接待上访的员工，倾听和解决员工的反映和提出的问题。但是要注意，对员工的意见要具体问题具体分析，避免片面性。也可以实施每年一次由员工评议管理者的制度，采取背靠背匿名评议的方式，给员工一个发表真实意见的机会。

总之，作为领导者，在具体的领导活动中，一定要加强与员工的沟通管理，这可是消除牢骚的负效应的好方法，是处理好企业内部人际关系的一个重要手段，每个领导者都应从各自的实际出发，切实加强上下沟通，保证员工的畅通宣泄渠道，努力营造那样一种使人们既生动活泼、又心情舒畅的良好气氛，这样企业才能健康发展。

肥皂水效应——批评也应该讲究点方法

“肥皂水效应”是由美国前总统约翰·卡尔文·柯立芝提出来的，意指要将批评夹在赞美中，将否定夹裹在前后肯定的话语之中，从而减少批评的负面效应，使被批评者愉快地接受对自己的批评。

约翰？卡尔文？柯立芝于1923年当选为美国总统，他有一位看上去非常文静而漂亮的女秘书。谁都会认为她工作起来也肯定如同她本人一样的“漂亮”，然而事与愿违，她在工作中却常因粗心而出错。

一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室，，便对她说：“今天你穿的这身衣服真漂亮，真的很适合像你这样漂亮的小姐。”这句话出自柯立芝口中，简直让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说：“但是不要太骄傲啊，我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮的。”

果然从那天起，女秘书在工作中尤其是在处理公文时就很少出错了。一位朋友知道了这件事后，便问柯立芝：“这个方法很妙，你是怎么想出来的？”柯立芝得意洋洋地说：“这很简单，啊，你看见过理发师给人刮胡子吗？他要先给人家涂些肥皂水，为什么呀，就是为了刮起来使人不觉的痛。”

心理学家通过实验证明，因好行为受到奖赏的动物，不仅学习速度相对更快，其持久力也更强，相反，因坏行为受到处罚的动物，则不论是速度还是持久力都比较差。引申到老板管理员工管理企业则可以这样讲：老板一味的批评不但不会改变现实，反而会招致愤恨，它只能使员工别人采取守势，并为自己的错误竭力辩护，因为批评常常伤害别人的自尊心，以至于激起他的反抗。因此作为上级若想批评员工，不妨先捧后批，先让员工尝到甜头。而当员工听到别人对自己的某些长处表示赞赏之后，再听到他的批评，心里往往会好受得多。

作为一个管理者要及时的对那些努力工作并且有很大进步的员工要做出积极的评价，哪怕你只是不经意的提到也好，都会对员工的积极性产生极大的影响.尤其是当员工或者合作伙伴因某种原因不能按时履行承诺时，更要讲究一点方法让他们欣然接受的同时，还能激发他的热情来。任何一个组织中的任何一个人都希望看到自己对于组织成果的重要性，同事也都希望因自己的参与而使事情向积极方向发展的努力被管理者和同事的认同。所以尽管每一个员工都不喜欢被管理者过度地控制和管理，但是在他们的心里却都有着被管理者关注的需求。

一般而言，这种先捧后批的方式都能收到不错的效果，但它也有一定缺点。有时候，先赞扬再批评会给人一种被操纵甚至被欺骗玩弄的感觉，有时候用意太明显，反而使被批评者根本听不进你的赞扬，他只想知道赞扬之后会有什么坏消息降临。所以，聪明的老板会在批评员工之后再接上一段赞赏，这样效果无疑会更好这种两头赞扬、中间批评的方式。我们将其成为“三明治”批评法，因此这确实很像三明治之类的中间夹馅儿的食品。欧美一些企业家就很主张使用这种批评方法，他们在批评别人时，常常先找出对方的长处赞美一番，然后再提出批评意见，而且力图在友好的气氛中结束谈话。

事实上，当你用赞美结束批评谈话时，人们考虑更多的将是自己的行为，而不是你的态度。尤其是当上司在批评结束时对下属表示鼓励，可以让对方知道，虽然他屡次在某件事上处理不当，上司仍然很看重他，还可以让他把这次批评当成是促使他努力的动力。作为老板要掌握批评的艺术：

批评要就事论事。

上司批评下属时的态度一定不能是大声斥责的，批评要就事论事，而不要东拉西扯，成为一个你对当事人发泄所有不满的批判会。一定要是真实而善意的，绝不能充满嘲讽和轻视。

批评时要考虑下属的性格特点。

对于随意和很自我的员工，就要更为直接地批评他，并且把其错误清清楚楚地列出来；而对于内向和自尊心强的员工，要以鼓励式的批评为主；对于严重的错误，或者是几位员工同时都犯了类似的错误，则必须要采取正式的、公开的批评方式。

既要批评，也要有肯定。

“一棒子打死”似的批评，不仅会让人心灰意冷，还可能会使当事人产生逆反情绪。

第四，批评时间不宜长。许多上司以为批评的时间长，当事人一定会印象深刻，其实不然。批评应掷地有声，而不宜不断重复和冗长，要让当事人感觉到你已经在给他留面子。

总之，批评是为了使别人接受你的意见或督促他改正错误、提高自己、避免损失，而不是为了使他对你心生怨恨，所以，即使在批评别人时，适度的赞美和认同也是必要的，这可以让对方感觉到你对他是尊重的。反之，若是一味强调对方的某项缺失或错误，就很容易让对方感到你是刻意地针对他，因而使其心怀不平。

保龄球效应——希望得到领导的肯定、赞赏，是员工的正常心理需要

“保龄球效应”是指希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。

只要你每次比别人稍微优秀哪怕是那么的一点点，你就有可能赢得更多的机会，这种机会的叠加最终造成人与人之间巨大的落差。这就如同保龄球投掷的积分规则对象是10个瓶子，一个球砸倒9个瓶子看起来和砸倒10个瓶子似乎差异不大。但是，如果你此次砸倒9个瓶子，你的最终得分是90分；而你如果此次砸倒10个瓶子，你的最终得分将是240分。

因此在工作中也就不难理解“保龄球效应”了：

两名保龄球教练分别训练各自的队员，他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。

每个人都希望得到他人的肯定、赞赏，这是正常的心理需要。而面对指责时，不自觉的为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。受到积极鼓励的行为会逐渐占去越来越多的时间和精力，这会导致一种自然的演变过程，员工身上的一个闪光点会放大成为耀眼的光辉，同时还会“挤掉”不良行为。而那些受过处罚的人是不会轻易地减少做坏事的心思的，充其量，不过是在学会了如何逃避处罚而已。

心理学家通过研究证明，积极鼓励和消极鼓励之间具有不对称性。“积极鼓励”则是一项开发宝藏的工作。工作中我们常常有这样的感触：“干的工作越多错误越多越是容易遭到领导的批评。”潜台词就是：为了避免错误，为了不被领导批评，最好的办法是“避免”工作。这就是批评、处罚等“消极鼓励”的后果。