第7章 领导者不能单凭嘴上“忽悠”，要让下属美在“心里”(3)
任何一个成功的管理者，都会努力的去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励下属发挥创造精神，帮助下属解决实际的困难。相反，对于那些专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许一时真的能够击败他的部下，但与此同时他也会失去更多人的支持和帮助。试想一头暴怒的狮子领着一群绵羊，又能创造出什么事业呢？应该用好赞赏的技巧管理，别总是忘不了没击倒的那3只关键是把你的注意力集中到“被球击倒的那7只瓶”上，。要相信任何人或多或少都有长处、优点，只要“诚于嘉许，宽于称道”，你就会看到神奇的效力。
越是高层次的员工，心理越需要被认可。从心理学的角度看，高层次的员工，或多或少会有些“自恋”的特点，自恋的人最需要被认可、被重视，为了达到这一心理满足，他们会非常努力工作，达到非常高的技术或管理水平。对员工的激励和肯定可以说是人力资源的“软功夫”，语言激励和金钱激励一样是对于员工劳动的“强化”，并且有时候这些心理需要得到满足比物质奖赏更重要。
面对员工，最忌批评与指责，而是需要对他“关注”，就是满足他自恋的心理，满足他对于被认可和被赞赏的心理需要。如果企业做到了这一点，员工就会感恩戴德，把全部精力投入到工作中。
要记住，表扬是必要的而且是非常有效的，但表扬要简短，不要说起来不停，那样就会失去赞扬的应有作用。另外，事无巨细，哪怕下属只是有了一点小小的进步，也不要忘记对他表示你的赞扬和认可。
第二，夸人要诚恳。态度是一切的根基，只有陈恳的态度才是良好管理的前提。领导们一定要避免空洞、刻板的公式化的夸奖，或不带任何感情的机械性话语，放之“员工”而皆准，就会令人有言不由衷之感。
第一，夸人要选对时机。天时和地利对于管理同样重要。员工某项工作做得好，老板应及时夸奖，如果拖延数周，时过境迁，迟到的表扬已失去了原有的味道，再也不会令人兴奋与激动，夸奖就失去了意义。同样，如果在下属完成工作之前，就把表扬堆积在他身上，会让他感到你不真诚，或者就好像被你操纵一样。你要注意的是：表扬下属，是为了对他很好地完成工作表示感谢，而不是引导他去做这个工作。
第三，夸人要具体。表扬他人最好是就事论事，具体指出什么地方值得赞扬，只有见微知著，才能引起感情的共鸣，使受夸奖者高兴。
第四，表扬不要又奖又罚。作为上司，应当将表扬、批评分开，不要混为一谈，事后寻找合适的机会再批评可能效果最佳。一般的夸奖似乎很像工作总结，先表扬，然后是“但是、当然”一类的转折词。这样的辩证、全面，很可能使原有的夸奖失去了作用。
工作中，不要吝啬你的掌声和美言。不管你是多么严格要求的一个人，下属都绝对有值得你夸奖的地方。其实不难发现，哪怕在下属说话的时候，你投过去一个赞许的眼神，对他们而言，都是莫大的激励和动力。
蓝斯登定律——要为你的下属创造快乐的环境
“蓝斯登定律”是由美国管理学家蓝斯登提出的，指的是大力提倡给员工快乐的工作环境，因此跟一位朋友一起工作，远比在父亲之下工作有趣得多。
人生的幸福总是与轻松愉快的气氛分不开的，快乐是效率和动力的催化剂。工作中亦是如此。如果是与朋友在一同工作，就会感觉无拘无束，无忧无虑，无话不说，这样就不会有压抑。然而如果是严父般的关爱尽管出于好心好意，有时确实难得让人接受，因为那样的氛围太凝重，难免使人压抑，让人的心也自然而然地沉重起来。谁不希望有如此的工作环境呢？管理者宽厚一些，员工就会快乐一点。
现在人才对企业的要求是越来越高了，他们不仅需要符合其劳动能力的薪酬，更需要舒适的工作环境以及对工作的满意度。如果没有这些作为基础，老板便无法留住这些人才，一旦人才开始流失，企业的发展也便失去了动力。所以，老板必须要放弃能省则省的心态，为员工创造舒适的工作环境。
那么如何为下属创造一个快乐的工作环境，管理者可以从下面几点出发：
第一、作为领导者要努力营造下属的归属感。员工对企业的归属感和认同感正是企业发展的内在动力。现代管理理念习惯把企业视为一个大家庭，为此管理者就要努力为员工营造一种归属感，使管理和员工间和谐一致，管理者承认和尊重员工的个人价值，员工也建立对企业的归属感、认同感。
第二、作为管理者要合理安排工作，把一些繁杂的、不太重要的、不必及时需要处理的事情放一放。快节奏的工作是导致员工身心疲惫、心情不好的原因。这个时候，你可以先拣重要的、需及时处理的事安排，把一些不太重要的、繁杂的、不必及时需要处理的事让员工放一放，等过几天稍微轻松了再慢慢处理，这样不仅可以把事情办得更好，而且还不会导致大家的心情烦躁。千万不要每天忙得焦头烂额，神经绷得紧紧的，若在工作中再出点麻烦，必然会影响到员工的心情。
第三、作为管理者也要学会忍耐。俗话说，忍得一时之气，免得百日之忧。工作中往往有很多令人心烦甚至一触即发的事，尤其是一些员工作错了事情而影响了整个进度或者造成了一些负面影响。这个时候，你最好尽量少与员工说话或不说话，在心里告诫自己：即使要照这个犯错误的员工发火也要过几天再发吧。忍耐一下或者回避一下，实在回避不了的尽量克制自己，这样你就不会因为自己的草率行事、随意发火而造成整个单位被笼罩在紧张的空气中了。
管理者需要积极制定政策，以激励员工的工作情绪。必要时，甚至可以让出一些行动的所有权和决策权，使那些实际需要负责的员工的要求得到满足。
一些管理者却并没有认识到员工有被调动积极性的愿望，他们往往把员工看作是自己的私有财产，并让他们从事本不应从事的杂事，从不给他们进步和进修的机会。而这样所带来的后果自然无法建立员工的归属感和认同感。
曾经有这样一位管理者，一直认为自己可以控制所有看来适合运用的资源。他会在上班时间他秘书替他去购置家庭需要的用品，或者吩咐她把自己的车子开去清理加油。在他看来，上班时间叫秘书为自己的私事跑跑腿没什么不对的，然而他就没有意识到这样做的直接结果就是部门生产力突然下降，在这个部门的所有员工，都把自己的智力资源留了一手，业绩滑坡已经是必然的了。
由此可见，员工的归属感对激发他们的积极性十分重要，让员工有一种大家庭的归属感，让企业有一种和谐的工作氛围，应该被管理者视为自己最重要的工作之一。管理者帮助员工建立对企业的归属感并不只是一句空话，要为员工承担责任可以说是一个老生常谈的问题了。管理者要像保护孩子的老母鸡一样张开翅膀保护自己的员工，这样一来，你必定能够从容驾驭你的员工，你所管理的组织也必定会欣欣向荣、蒸蒸日上。
另外，所谓开放式办公，就是说管理者的办公室应该随时向员工开放，只要没有客人或正在开会，员工都是可以随时进入办公室与管理者讨论问题的。这种随时随地与下属讨论问题的办公方式也是一个非常好的办法。只要管理者不在工作中人为地设置屏障分隔，而是敞开办公室的门，营造平等的气氛，那么也就敞开了彼此合作与心灵沟通的大门。开放式办公可以将员工置于比较主动的位置上。员工可以自由选择与管理者沟通的时间，也可以比较多地主导沟通的内容。
对一家企业本身而言，最重要的一点就是要营造一个快乐、进步的沟通环境，这样就可以让员工与领导之间，或者是员工之间，做到上下公开、自由自在、诚实地沟通了。
弗里施定理——要让客户满意就得先让员工获得最大的满意度。
“弗里施定理”是由德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施提出的：没有员工的满意，就没有顾客的满意。提出者：德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施，有了员工满意，才有客户满意。在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中体现出来的。
许多企业都习惯于将客户满意度挂在嘴边，并为此绞尽脑汁翻新着服务的花样。但他们往往忽视或者没有足够重视“让自己的员工满意”。企业所谓的客户满意度也就起不到什么好的效果了。
在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中体现出来的。员工的态度、言行也融入到了每项服务中，并对客户的满意度产生重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。因此，加大对员工满意度与忠诚度的关注，是提升企业服务水平的有效措施。
韩国精密机械株式会社实行着一种独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分员工都坐过“厂长”的职位，工厂的向心力增强。工厂管理成效显著，开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
“一日厂长制”让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们的积极性和主动性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。
沃尔玛公司在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里都会停有12架飞机。为了能听到最基层的声音，地区经理们每个星期一的早晨都要乘坐飞机前往自己分管的地区视察。视察一般进行到周四。在视察过程中，经理会大量接触基层的员工，了解他们的信息和对公司的建议，了解他们对商品销售走势的看法，对提出了有价值建议的员工进行及时奖励。因为能广开言路，倾听最基层员工的意见，沃尔玛总是能了解到最新的信息，从而及时作出调整。
老板山姆？沃尔顿强调：公司领导是员工的公仆。公仆领导，也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。只有把“老板”伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“老板”接触的人，其工作精神状态至关重要。因此，领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。在沃尔玛，任何一个员工佩带的工牌上除了名字外，没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，见面就直呼其名，这种规定使员工们放下了包袱，分享到了平等分工的快乐，营造了一个上下平等的工作氛围。沃尔顿还强调：员工是“合伙人”。沃尔玛公司拥有全美最大的股东大会，每次开会，沃尔玛都要求有尽可能多的部门经理和员工参加，让他们看到公司的全貌，了解公司的理念、制度、成绩和问题，做到心中有数。每次股东大会结束后，沃尔顿都会邀请所有出席大会的员工约2500人到自己家里来举办野餐会。在野餐会上，沃尔顿与众多不同层次的员工聊天。
在我们看来，沃尔玛所运用的一些方法似乎都不足为奇，但要持之以恒地去做这些事情却并非易事。成功的企业之所以能成功，就在于它一以贯之地做到这一点。
由此可见，企业光靠优厚的薪金、稳定的福利，很难长久地留住员工，让员工为企业勤恳工作。只有想办法让员工热爱工作，在工作岗位上越做越开心，才能很好地发展下去。
赋予员工使命感，是一个让员工满意的不错方式。使命感可以驱策人向前走。企业必须赋予员工使命感，鼓舞企业员工去接纳公司的概念，分享公司管理者的感受及态度，认同公司的方向，并且去执行。这样员工就有可能在工作中更投入，更多地关心公司的成长。
让员工满意的另一个重要方法，就是为员工创造各种发展自己的机会，对他们实行成长管理。企业是由员工组成的，企业的成功是建立在员工成功的基础之上的，企业的发展与员工的个人发展密不可分。在成长的问题上，企业和员工并不是对立的两个方面，如果能够从员工成长的角度管理，可以激发出员工发展自己能力的愿望，同时积极地提高并投入到工作中去。