第30章 卓越的领导者，应该是与员工一起绘制蓝图(1)

——有目标，才能实现自己的“野心”

企业的目标就如同灯塔，它不仅能为航船指明前进的方向，还能给已起航的航船前进的精神动力。在鼓励员工为你“卖命”之前，领导者不仅要有一个明确的目标，同时还要为企业的每一个员工量身制定一个目标，这样就可以充分的发动每一位员工为企业的整体目标而奋斗了。

参与定律——每个人都会支持他参与创造的事物

“参与定律”是由美国著名企业家M·K·阿什提出的，每个人都会支持他参与创造的事物。

目前在国内有很多的企业在推行独特的管理制度，即让员工轮流当经理来管理公司的事物，即“一日经理”。“一日经理”和真正的经理一样，拥有处理公务的权力。当“一日经理”对员工进行批评时，要详细的记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，都要依据批评意见随时改进自己的工作。

事实也证明了自从实行了“一日经理制”后，大多数做过经理的工人，对公司的向心力得到明显增强，管理取得显著成效，甚至在很多的公司里开展的第一年就节约生产成本几十万或者是上百万元。

作为一个企业的管理者，要想对一个员工最有效并持续不断的控制必须采用强制的方法，而事实上，这样的做法并不会取得好的效果，真正行之有效的做法是要触发他本人内在的自发控制。对管理者而言，也就是要激发员工的主人翁意识，让员工在内心自动自发地产生工作的热情。

作为领导，要注意培养员工的“主人翁”精神。“主人翁”精神对于员工意味着，他们能对自己的工作以及与己有关的其他事情做主。而在实际的管理中，领导们已经习惯了用各种规章制度来约束员工，的确，这样做也能够帮助实际生产，有利于实际工作的开展，但在很多情况下这些规章制度就成了一种点缀，流于形式。组织的建立需要一种合乎逻辑的规则，但组织的建立与发展不是光靠这种规则的支持就可以的。另外，很多的管理者更是习惯的告诉员工们怎样去做，认为让员工自己做主是一种很大的风险，实际上这些都是一种错误的看法。交给员工一定的责任，“主人翁”精神也就深入人心。

可以说，“主人翁”精神是一种创造性的精神，它要求人们运用自己的判断力去解决组织所面临的困难和问题，用自己的自豪感、自信心及进发出的巨大热情去创造奇迹。要树立员工的主人翁’’精神，就应该让员工积极参与管理决策，鼓励员工发表不同意见。如果领导不去考虑多种不同意见，那么他的思路往往会非常闭塞。

让企业的每一个成员都身体力行地做一回管理者，可以使员工深刻体会到自己也是这个企业大家庭中的一员。通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。

所以，卓有成效的决策者往往不求意见一致，反而十分喜欢听取不同的意见。员工参与有多种形式其中常见的有如下几种：

第一、质量圈。

所谓质量圈（quality circle），它是由8个-10个员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面——常常是一周一次——讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决建议以及实施纠正措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。

第二、参与式管理。

参与式管理方案的共同的、明显的特征是对共同决策的使用。也就是下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。

一名作者甚至认为参与式管理是一种道德规则。参与式管理有时被推崇为治疗士气低落和生产力低下的万灵药。另外，当工作变得复杂时，管理者常常不能了解员工所做的一切。所以参与允许最了解工作的人参与决策，结果可能是更完善的决策。

第三、代表参与。

也就是，工人不是直接参与决策，而是由一小群工人的代表进行参与。代表参与已被认为是“世界上最广泛的以立法形式出现的员工涉入形式”。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在和资方、股东的利益更为平等的地位上代表参与最常采用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委（works councils）把员工和管理层联系起来。他们是一群被任命的或被选举出来的员工，当管理部门作出人事决策时必须与之协商。

当然了，代表参与的最大价值只是象征性的。如果一个人对改变员工态度或提高组织绩效感兴趣，代表参与不是一个好的选择。

总之，作为一个领导者，就要充分发挥员工的主人翁精神，要让员工积极参与管理决策，从而保证决策的科学性，提高企业的效益。

沃尔森法则——你知道多少就会得到多少

“沃尔森法则”所表达的意思是把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。

信息与情报，不仅是金钱的使者。更是关乎到企业的兴衰成败，作为领导者不但要注重内部信息，而且更要重视外部信息；还要对各种信息有敏锐的判断力，这样才能够及时准确的把握信息。者就是由美国企业家沃尔森提出的著名法则。

尼西奇公司原本是日本的一家生产雨伞的小企业。一次偶然的机会，董事长多博川从一份人口普查报告中得知，日本每年有250万婴儿出生，他立即意识到尿布这个小商品有着巨大的潜在市场，按每个婴儿每年最低消费2条计算，一年就是500万条，再加上广阔的国际市场，潜力是巨大的。于是立即决定转产被大企业不屑一顾的尿布，结果畅销全国，走俏世界。如今该公司的尿布销量已占世界的1\/3，多博川本人也因此成为享誉世界的“尿布大王”。

获取情报重要，快速对情报作出反应更重要，这就要求商家要善于根据新情况、新问题，及时调整原来的思路和方案，采取相应的对策，做到市场变我也变。董事长多博川能够从一份人口普查报告中看到巨大的商机，从而取得了巨大的成功，这得益于他对市场的敏锐观察力和及时出击的战略。

山东济南曾经在1988年春季的时候，举办了一次全国钟表订货会。订货会开了两天，商家只是看货问价，就是不订货。然而，第三天一大早，所有上海表突然降30%以上，有的品种竟降到了一半。各厂大员们措手不及，纷纷打电话回厂请示，又是报告请示，又是开会研究，待决定降价时，已过去了好几天。晚了，上海人早把生意给做完了。凭借自己对订货商家只看不买的游移态度，上海表厂马上想出了以降价应对的策略，并快速付诸实施，最终实现了钟表订货会的一枝独秀。其他厂家由于反应迟钝，就只有事后反悔的份了。

因此，对于企业的领导者来讲，一定不要放过那些对企业有用的信息，必须时刻要保持足够的敏锐性。“健力宝”饮料能够一炮走红，就是运用了“沃尔森法则”，紧紧地抓住了奥运会即将召开这一信息。

1984年在洛杉矶举办的奥运会开幕前夕，广东“健力宝”集团的决策者们感觉到这是一个重大的促销机会。通过种种努力，“健力宝”被中国体育代表团作为首选饮料进军奥运会。中国健儿首次在奥运会上取得的辉煌成绩，也为“健力宝”赢得了一块“金牌”。日本《朝日新闻》首先刊出了题为《中国靠“魔水”加快出击》的奥运专电。随后，华文《纽约日报》、《联合早报》等世界级报刊先后刊载盛誉文章。“健力宝”被誉为“东方魔水”而名声大噪。世界各地的华商纷纷前来订货，希望为祖国的名牌产品走向海外助一臂之力。

健力宝集团及时抓住了机会，巧妙运用，从而获得了很大成功。与他们相比，许多领导者在市场发生变化，面临新的商机时（这是对商家最重要的情报），要么反应迟钝，错失良机；要么墨守成规，不屑一顾，把一次次成功的机会让给了别人。因此，要切记随机应变，把握住每次机会，幸运之神就会降临到你的身上。

孙子云：知己知彼，百战不殆。在与竞争对手的比拼中，情报尤其重要。如果自己处于优势，怎么都能将对手挤出竞争领域，这当然是最好不过的了。关键是很多时候都是胜负难料的，在对击败竞争对手根本没有什么把握，市场也看不出来对自己的公司多么有利时，怎么办？日本精工舍钟表公司为我们提供了一个绝妙的案例。

20世纪60年代以前，历届奥运会的计时器供应权都被瑞士名表行欧米茄公司垄断。1960年，国际奥委会将1964年奥运会的主办权交给了日本。日本精工舍钟表公司看到了这是一个对欧米茄发动攻势的机会，于是要借机对其发起进攻。为深入了解自己的对手，精工舍派出了一只高素质的“间谍”队伍对欧米茄的计时器进行了侦察。他们发现，欧米茄公司的计时器都是机械表式的，误差较大。要想战胜欧米茄，就必须在减少计时器的误差上下功夫。精工舍对症下药，组织了大批研发人员开发一种误差更小的计时器。终于，不久以后，一部具有世界先进水平的951Ⅱ石英表研制出来了。而欧米茄的计时器误差则在30秒以上，这种计时器每天的运行误差只有0.2秒；与当时类似于小卡车大小的计时器比较起来，951Ⅱ石英表只有3千克，已经够轻巧了。

951Ⅱ石英表的这些优势很快赢得了国际奥委会官员的认同，不久，他们就做出了将1964年计时器供应权交给精工舍的决定。精工舍终于取得了在计时器上对欧米茄的竞争成功！

要在变幻莫测的市场竞争中立于不败之地，你就必须准确快速地获悉各种情报：竞争对手有什么新举措？市场有什么新动向？……在获得了这些情报后，果敢迅速地采取行动，这样你不成功都难。精工舍的成功正是得益于自己对竞争对手的全面了解，掌握充足的信息，并针对其弱点进行战略突破的策略。它的成功，值得每一位企业的领导者借鉴和学习。

皮京顿定理——要了解工作的准则和目标，才能全神贯注

“皮京顿定理”是由美国皮京顿兄弟公司总裁阿拉斯塔·皮京顿提出来的，指的是人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。

亚里士多德曾经说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。

关于和尚撞钟的故事恐怕早已家喻户晓。加入当小和尚进入寺院的第一天就明白撞钟的标准和重要性的话，他也就不会因怠工而被撤职了。现在如果从管理学的角度来分析的话，“做一天和尚撞一天钟”完全是由于住持没有提前向小和尚公布工作标准和目标造成的。员工一旦缺乏工作标准和目标的行为指南往往就会导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为员工眼前没有参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。

作为一个管理者如果员工对组织的发展目标不甚了解，对自己的职责不清，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。相反，管理者不仅要让每个下属了解这个团队的方向，还必须要设定高目标，还要以量化的手法，务实地制定能够展现进度和成果的指标，这样一来，由于每个员工有了目标，自然就会产生一种压力，从而激励他们更加努力工作，每个成员就能在自己的岗位尽一己之力了。

由此可见，有一个明确的目标会为员工带来工作热情和动力。在企业里，当下属的行动有明确的方向，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，这样就会很清楚地知道自己行进的速度和目标之间的距有多远了。他们的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。而企业的管理和领导者最重要的一个作用，就是要为下属们确定工作的目标，让他们知道自己该干什么，怎么干

有一个管理专家曾多次被很多企业请去做报告。在他的报告中会经常做这个简单的游戏：

拿出一副扑克牌，当然牌面上有各种花色的，把所有参与游戏的人分成两组：a组里的每人从中选取自以为最好看的两张；b组每人选取两张红桃，并对点数作出明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，就会出现下面的结果：

在a组中就会出现：黑桃2、方块A、黑桃8、草花Q、红桃3……

b组中出现了：红桃A、红桃K、红桃Q、红桃J、红桃B……

由上可以看出，两组的结果是完全不同的，最后的结果a组确是一把杂牌，而b组却是一手红桃同花顺。对于a组，因为没有明确的指令，所以a组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌的。很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。而b组是清一色的同花顺，这是令行禁止的组织行为，因而步调一致。这就是组织管理上的同花顺理论。

管理企业也是同样的道理，谁能拿一副杂牌去打败对手的同花顺呢？当然不能。作为一个公司的管理者如果不能及时下达明确的命令，部门就会各自为政，公司处于混乱状态，企业离破产也就不远了。这种情况通常不是员工的过错，而是决策层的问题。而作为决策层，想要得到一副同花顺，必须满足两个条件：

第一，要给员工发出明确的指令。

第二，思路必须是非常清晰的；这个是可以从定律同花顺实验中看出来的。

明确的指令，必须要包括做该事项的目的、内容、有关的时间和地点，以及建议的处理方法，这些不能出现类似于“可能”、“应当”等字眼，都是不能模棱两可的。否则，员工们将会感到茫然失措，要么就会各行其是。

组织行为的效率总是与清晰的目标和明确的指令分不开的。而领导者作为发令者，必须保证指令的明确和相对稳定性，才能使下级正确理解领导的意图，并且制订出详细的计划去完成任务。

然而有的领导在发布指令时含糊不清，甚至用“你自己看着办吧，我也没有想好该怎么办”这样模棱两可的词语来指示部下，除了别有用心，就是没有主见，这样的领导永远也不能让组织成员拿到同花顺。

另外，明确的指令还必须要包括保持命令的持续性和稳定性。朝令夕改的领导作风不仅会让下属无所适从，也会显露你决策能力的草率，久而久之会让下属对你的能力和命令都产生严重怀疑，公司的管理和控制都会变得非常被动。

吉格勒定理——只有站得高才能望得远，要设立远大的目标

“吉格勒定理”是由美国行为学家J·吉格勒提出来的，指的是设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。