第7章 精明者管人讲求实事求是(2)

当然，有的管理者本意也许并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，管理者难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的下级，无形中就冷落了另一部分下级。因此，管理者要适当增加与自己性格爱好不同的下级交往，尤其是对那些曾反对过自己且反对错了的员工，更需要经常与他们交流感情，防止有可能造成的不必要的误会和隔阂。

还有一种倾向也值得管理者注意，有的管理者常常把同下级建立亲密无间的感情和迁就、照顾错误地等同起来，认为这样可以使自己得到大家的认同。他们在员工中形成了一个小集体，对下级的一些不合理，甚至无理要求一味迁就，以感情代替原则，结果把领导和同志之间纯洁的感情庸俗化了。所以，管理者要明确自己的身份，不要把私人感情与工作关系混淆起来。

其次，管理者在交往中要廉洁奉公，不要掉进“馈赠”的陷阱。管理者由于职位关系，有时难免接受馈赠，然而无功受禄，往往容易上当，掉进别人设下的圈套，从而受制于人。有功于人，也不要以功臣自居，否则施恩图报，投桃报李，你来我往，自然被“裙带”所缠住，也会受制于人。

礼尚往来本无可厚非，馈赠是加强联系的一种方式，但在交往活动中极易使管理者误入歧途。因为有些馈赠的背后隐藏着更大的获取动机，特别是在有利害冲突的交往中，随便接受馈赠等于授人以柄，让别人牵着鼻子走，这是领导者必须时刻警惕的。

再次，管理者不要对员工有偏见，也不要另眼相待。这两个问题其实是连在一起的，凡是对一些人有偏见的领导，对另一些人则会另眼相待。

对于干得出色的员工当然是应该表扬的，但是，该表扬的时候表扬，该评功的时候评功，平时还是应该与其他员工一视同仁的，否则有的员工就容易骄傲自满。也就是说，他靠工作出色得到了他应该得到的东西，其他方面还是同别人一样。别人若像他一样工作，那也能赢得所应该得到的东西。这里强调的是工作，突出的是公平。如果你把一切特权都授予了他，甚至对他做错的事也睁一只眼、闭一只眼，那么，你让别人怎么向他学习？

管理者对待员工不能有失公平，另眼相待所造成的特殊化，使他和其他人员有了差距和隔膜，别人反而无法也不想向他学习了。人们会因为妒忌、仇恨而消极怠工：“他既然这么得宠，为什么不把所有的工作都让给他去做呢？还要我们做什么？”

最后，对待员工要摒弃私心。也许你自己还没感觉到，自从晋升领导后，你的自尊心就随之增强了，常常莫名其妙地感到自己被忽视了。别人一说悄悄话，或在暗中商讨事情、组织活动，你就会觉得不是滋味，感到自己被“架空”了，或者认为是在和自己作对，因此，对员工产生了偏见，以至到影响到工作。

周经理手下有两个员工，一个专管业务，一个专管行政事务，而他则全面负责。表面上看，三驾马车可以说是搭配得当，四平八稳。但周经理却总觉得自己有职无权，甚至疑心两个员工串通好了，故意“架空”自己。

在这种由私心造成的阴暗心理影响下，为了显示自己的权力，周经理就故意采取了凡是员工赞成的事，他就反对；凡是员工反对的事，他就赞成的做法。这样一来，不但影响到了工作，而且三驾马车很快就颠覆了。这是滥用权力、以私害公的典型例子。

以私害公的另一种典型情况是任用私人，任用私人和任人唯亲的情况不完全一样。谁都知道，任人唯亲是有害于工作的。有的主管认为：“我是任人唯贤的，同样的贤能，为什么我不任用亲近我的人呢？”这么想便错了。任人唯贤，就是说“贤”是唯一的标准，不能再有其他标准。你在贤能之外还要看他与你亲近与否，这就不是“唯贤”，而是二元标准了。尽管这比任人唯亲的一元标准好多了，但仍然是不对的。

人是感情动物，对自己所亲近的人，难免因为感情关系密切而易于看到优点，不易看到缺点，认为亲人的错误是小毛病，所以你认为“贤”其实未必就“贤”。就算确是“贤”，别人也照样不服气：“为什么同样贤能，他能上，我不能上，还不是因为他有靠山？”

若真是不“贤”的人，影响就更坏了。人人都会这样想：“看来还是私人关系管用，我们再卖力气也没用！”

许多领导者认为，只要不贪污、不受贿，不走后门安插私人，就不算以私害公。其实不然，“私”是一种很微妙的东西，当人作为个体而出现的时候，“私”就溶化在他的血液之中。

一般来讲，私情私欲只要不膨胀到侵害别人、触犯法律，问题还不大，关键讲究适度。主管要对企业负责，主管的利益应该就是企业的利益，也就是说，你的私情私欲必须为企业利益所替代。为了不以私害公，你必须高度警惕，作出更多努力，当然也要牺牲很多东西。每做一件事情，都不妨扪心自问：“这件事中，有没有我的私情在里面？”或者问一问：“这么干，别人是否会觉得我很自私？”在得到满意的答案后，你再大胆地工作。

优秀管理者应学会坦诚自身错误

管理者是人，不是神，人都有犯错误的时候。犯了错误并不可怕，关键是要坦然承认，若不承认错误则有更大的危害。

春秋战国时期，秦穆公是秦国的一代仁义之君。他曾经为了向东扩张势力，派三员大将带兵偷袭郑国。由于郑国离秦国较远，当时秦国的谋士蹇叔劝秦王说：“长途跋涉，士兵们肯定在未到郑国时就已疲惫不堪，况且浩浩荡荡的大军去偷袭，郑国又怎能没有准备呢？”

秦穆公不听蹇叔的意见，坚决要进攻郑国。蹇叔号啕大哭，因为他已料到秦国必败，而他的儿子正是将要出征的三员大将中的一个。

果然，郑国大商人弦高在途中遇到秦军，当他得知秦军要攻打郑国时，一面找人急速报与郑国，一面犒劳秦军，并对他们说：“你们三路大军奔波这么远，浩浩荡荡，影响那么大，郑国早有准备了，恐怕你们不可能偷袭成功。”

秦军三员大将一听就犹豫起来，弦高说的不错，以疲惫之师去攻打以逸待劳的郑国，肯定会损失惨重。于是，他们开始撤退。但是在归途中却遭到晋军的偷袭，结果秦军全军覆没，三员大将也被俘虏了。

当秦国三员大将历经艰难险阻逃回秦国时，秦穆公身披缟素（孝衣）到郊外三十里处迎接他们，哭着说：“委屈你们了，这一切都是我的过错啊！我不该不听蹇叔的话，而坚持让你们进攻。你们哪有罪啊？”

秦穆公勇于承认自己的错误，正是一代仁君风范的表现，丝毫无损于他的威信。相反，却让他的将士们更加信服他，更愿意为他效劳。

管理者在日常工作中肯定也会犯错的，而且有时错误是明显的、公开的，绝没有再掩盖起来的可能。一般来说，错误无论发生在谁的身上，都是一件尴尬的事情。如果你想充耳不闻或垂头丧气，肯定会是欲盖弥彰，影响到你的威信和你的形象。请不要灰心，勇敢地把错误承认下来，或者公开道个歉。

说起来，美国的戴尔电脑公司利润丰厚并不是什么新鲜事，真正有趣的是，迈克尔·戴尔不仅让对手咬牙切齿，也让下属痛苦不堪。戴尔公司在2001年曾搞过一次调查，调查显示高达半数的下属表示一有机会就将跳槽。下属认为戴尔不近人情、感情疏远，对他没有强烈的忠诚感。不过，大部分下属还是留了下来，一年又一年地咬着牙推着公司快速成长。这般惊人的成就与内在的矛盾并存，令人不得不思索迈克尔·戴尔除了以“直销”赢得盛名之外，他还有什么过人之处？其实，戴尔并没有什么高招，只是坦然承认自己的错误并加以改进。

戴尔在2001年就曾对手下20名高级经理认错，承认自己过于腼腆，有时显得冷淡、难以接近，承诺将和他们建立更紧密的联系。下属对“极度内向”的戴尔公开反省非常震惊，如果戴尔都可以改变自己，其他人有什么理由不效仿呢？戴尔的回答：“如果下属说是，那就是。”“认错要认下属眼中的错，不是认自己脑中的错。”

当然，认错是要选择合适的时机、对象和方式，不是怎么方便怎么来，—般来说认错越快越好。戴尔知道调查结果后的一周内，当众认错。至于对象，原则是伤害了什么人就向什么人认错。认错要用最能传递真诚的方式，而不是用你喜欢的方式。

纽约《太阳时报》主笔丹诺先生在读稿时，常常喜欢把自己认为重要的几段用红笔勾画，以提醒排校人员切勿将它遗漏。

但是有一天，一位年轻的校对员偶然读到一段文字，也是被人用红笔勾画的，上面大致是说：“本报读者雷维特先生送给我们一个很大的苹果，在那通红美丽的皮上露出一排白色的字，仔细一看，原来是我们主笔的名字。这真是一个人工栽培的奇迹！试想，一个完整无缺的苹果皮上，怎样会露出这样整齐光泽的字迹来呢？我们在惊奇之余多方猜测，始终不明白这奇迹是怎样出现在苹果上的。”

那个年轻的校对员是一个常识丰富的人，读了这段文字后不禁笑起来。因为他知道这些苹果皮上的字迹，只要趁苹果还呈青色时，用纸剪成字形贴在上面，等苹果发育红时，将纸揭去即可，这根本就是个小朋友的恶作剧。

所以，这位年轻的校对员心想，这段文字如果刊登出来，必将被人讥笑，说他们的主笔竟会愚笨至此，连这样一点小“魔术”也会“全方猜测，始终不明……”因此，他便大胆地将这段文字删掉了。

第二天一早，丹诺先生看了报纸后，立刻气呼呼地走来，向校对员问道：“昨天原稿中有一篇我用笔勾出的关于‘奇异苹果’的文章，为何不见登出？”

那位校对员诚惶诚恐地把他的理由说明后，丹诺先生立刻十分诚挚和蔼地说：“原来如此！是我错了，我向你道歉，你做得十分正确，以后只要有确切可靠的理由，即使我已用红笔勾出，你仍不妨自行取舍。”

秦穆公、戴尔和丹诺坦然承认错误的经验值得我们借鉴。很多时候，坦然承认错误不仅能产生惊人的效果，而且在任何情况下，都比为自己争辩有用得多。

许多人做错事之后总想掩盖起来，在很多时候，勇于认错似乎会让更多的人知道你的过失，但这并不是在把你的污点扩大，降低你的威信，相反，适当地认错恰恰可以把污点变做亮点，提高你的威信，所谓“小不掩大德”就是这个道理。勇敢认错，实际上正是在显示你的大德。

员工再优秀也不能有特殊待遇

优秀的员工谁都喜欢，由于特别优秀的员工的光芒很容易看见，所以理所当然就赢得了管理者更多的赞扬和奖励。但是如果管理者总是只奖励他一个人，一定会引起别人的不满，认为你是偏心，不公平的。

在公司的年度总结大会上，陈经理说：“张琳当选为部门的季度最佳雇员，希望大家都能向她学习。奖励嘛，还像往常一样，发2000元奖金。”

陈经理没有感到这次会议和往年有什么不一样，但是第二天早上上班的时候，他无意中听到了小马和小孟的对话，小马说：“她有什么特别的地方？我承认她的工作做得很漂亮，但不见得就比你我强。你不认为她和头儿有一手吗？”

陈经理没有想到事情居然会是这样，简直是糟糕透了！他有点儿郁闷地走进办公室，张琳敲门进来了，一副欲言又止的样子。陈经理就问她怎么了，有什么事？她结结巴巴地说：“我真的希望你能在宣布结果之前问一下我的意见。现在组里的每个人都对我十分恼火，没有他们的帮助，我什么也做不了！”

劳动的成果是大家的，不能只让一个人得到表扬。如果只有一个人能得到某项奖励或是认可，就意味着其他人都是失败者。偶尔某个人会比其他人更为突出，这时没有谁会嫉妒他所得到的表扬，但这种事并不多见。经理如果非要从一批非常出色的员工中挑出一个人来，常常会挫伤其他员工的积极性，并导致他们工作表现的恶化。

在一个企业中，总是有很多优秀的员工，即便不是最优秀的，也一定有值得表扬的地方，管理者要对其一视同仁，不要只选一个代表来表扬，这会让其他员工觉得：“我也不差，凭什么他那么特殊？”容易引起内部矛盾，影响工作中的合作。管理者要尽可能平等地对待每一个人，不给任何人特殊的待遇。

罗德基思是美国大联盟西雅图水手队的明星球员，他曾经成为许多球队的挖角对象。罗德基思开出的条件是除了2000多万美元的年薪外，还要求球队给予他各种特别待遇，包括在训练场有自己专属的棚子，供他自由使用的私人飞机。原本对罗德基思有兴趣的纽约大都会队，听到这些后决定打退堂鼓。

该球队表示，如果他们答应罗德基思的所有条件，几乎是允许他独立于球队之外，自成一格，对球队的影响是弊多于利。他们需要的是由25个球员组成的团队，而不是24个球员加上1个特殊球员。

明星球员的作用是突出的。当然，我们在这里强调不能特殊对待明星员工，并不是说明星员工不该受到表扬，而是作为管理者在给予特殊奖励的时候，要兼顾到公平原则，避免让大家因为感觉不公平而怨声四起。也不是说这些特别优秀的员工不重要，而是说什么事都不能走向绝对化，或顾此失彼，抑此扬彼，特别是在以效益衡量成败的生产经营领域，任何一个环节都是不可或缺的，管理者对每一个员工都要给予肯定。

所以，有些管理者就采取了轮流奖励的方法来解决这一问题，尽可能地使每一个人在短时间内都能得到不同程度的认可。

首先，当员工有良好的工作表现出现，就予以充分的认可，不要等什么奖励周期。雇员就像经理们一样，有时喜欢盛大而耀眼的奖励仪式。但在日常工作中，他们真正看重的是经理能注意到他们的工作，并给予赞赏。他们看重的是一句恰如其分的表扬，一张表示谢意的便笺，或是其他表示经理对他们工作给予了关注的小纪念品。

其次，鼓励员工相互表示对各自工作的认同和认可。来自同事的认可，其意义与来自经理的认可相当，有时甚至更有作用（当然两者都有的话，是最好不过了）。经理可能并不想为此建立正式的制度，但经理应鼓励所有的员工对其他人的工作表示认可。这样，当看到有员工注意到了别人的工作并表示感谢的时候，经理就已经有了对员工的认可。

最后，建立或鼓励组织建立健全的制度，当有员工达到或超过某一标准时，即予以认可。联合道路公司采用的正是这样的认可制度，即达到一定的工作量，或是达到一定的增长率，员工就能得到一些小奖品或者证书。这些奖励没有什么限制，只要你达到了奖励的要求都可以得到。

总的来说，管理者应对所有出色的员工给予奖励，不能让奖励一人独得，否则就会在团体内造成不好的影响，没有获奖员工的积极性肯定受到打击，不要让奖励的作用被大家的消极怠工所代替。