第17章 精明者善于打开员工心扉(1)

当你以一种美好的心态去看现实，看世界时，你会另有一番感受，何必让你的心处在阴晦之中。拥有一份阳光心态也很简单，那就是对别人敞开心扉，说出你自己真实的想法。聪明的管理者善于与员工沟通，良好的沟通能够充分发挥员工的能动性。人与人之间最宝贵的就是真诚、信任和尊重。在企业管理中，作为管理者要不断加强与员工之间思想沟通，提高沟通能力，要关心员工善于听取员工的意见和建议，员工觉得你信任他们，才会在工作中更加积极、努力。

让员工把不满说出来

作为一名优秀的员工，在工作中肯定有自己的想法和见解。“让员工把不满说出来。”这句话是有“世界第一CEO”之称的前美国通用电气公司集团首席执行官杰克·韦尔奇说过的一句话。“让员工把不满说出来”，实际上是一种沟通。通过这种沟通，可以实现企业内部管理信息的“对流”。一方面，倾听员工发自内心的呼声、意见和建议，便于企业决策层、管理层撤销不合理的管理办法，制定出更加科学合理的制度，提高管理水平。另一方面，听到来自企业决策层、管理层的准确声音之后，员工的顾虑、猜疑和不解就会烟消云散，工作起来心情舒畅，把更多的精力投入到创新生产技术、提高工作效率上，增强企业竞争实力。

沟通是管理者和员工之间的桥梁。因此，对管理者来说，与员工进行沟通是至关重要的。通过沟通，管理者可以了解企业存在的问题，员工则可以了解公司的实际情况，从而推动企业的发展。

其实，任何管理者都不可能将所有的工作做得非常完美，滴水不漏，总有一些细节处理得不公平、不恰当，一些重大决策制定得不合理，一些管理工作做得不到位，使员工产生了不解或不满情绪。这时，如果管理者不能和员工进行有效的沟通，让员工把不满说出来并及时处理，就会使员工的不满和怨气越积越多，越积越重，最终导致企业发生严重的管理危机。因此，“让员工把不满说出来”不失为一种很明智、很可取的化解员工矛盾的好方法。在这方面，IBM的小沃森给我们树立了榜样：“敞开大门”让员工倾诉，起到了提高士气和适时解决问题的作用。

为了缩短员工与高级管理人员之间的距离，减少员工的不满情绪，IBM采取了最通常的做法：“敞开大门。”这是老沃森在20世纪20年代初采取的交流措施。这种措施能起到伸张正义，及时解决问题的作用。

小沃森执掌IBM后，仍然沿用“敞开大门”的措施来把脉IBM的健康状况，倾听员工的意见，了解企业和员工的情况。小沃森认为，这是用其他办法无法办到的事情。有意见的IBM员工最初可以向他们的直接主管诉说苦衷，但是，如果得不到解决，他们有权直接找到小沃森。是一个员工的合理抗议，导致小沃森彻底改变了IBM决策层的办事方式。波基普西工厂的一个即将被开除的机工找到小沃森，愤愤不平地说：“主管待人不公平！我干的活比车间的任何人都多，而我拿的工资却最少！”

小沃森带领高级经理走遍了IBM在美国的所有工厂，认真了解情况，听取员工的意见和建议，从而制定了将工资同业绩挂钩的决策，而之前按时或按件取酬是被IBM所鄙视的，因为老沃森认为那样做不能给所有IBM员工带来美好生活。

当然，“让员工把不满说出来”说起来容易，做起来很难。这需要企业管理者态度诚恳，放下架子，能够洗耳恭听员工的意见，甚至是批评的意见，而不是走走形式或做做样子。奇异公司的领导者就是一个很好的典范。

在奇异公司的管理模式中，Workout合力促进专案是最被推崇并作为标杆学习的对象，它有效地塑造了一个无藩篱障碍的公司，让员工能真诚、直率地向能解决问题的人说出心中的话，与主管面对面的沟通。这样的机制也使公司的管理层对管理有了新的认识，那就是把倾听员工的意见作为管理工作的一部分。

在公司举办的一次例行交流会议中，一位已经在奇异公司工作了20多年的老员工，对公司生产中的问题提出了质疑。

这位员工的工作是操作工厂中一部高价值机器，按照操作规定，这项工作必须戴手套才行，可在操作中手套很容易被损坏，须经常更换，而依工厂的规定，要申请一副手套，他必须请人代班照顾机器，若没人代班就必须停机，然后走到另一幢大楼，去仓库填写表格，找主管核定后再送回仓库，才可以领到一副新手套。依他的经验，这个过程平均每次要花一个小时。

这样的结果自然是影响了生产进度，这位员工说：“不知工厂为何要这么规定？”

总经理听了他的问题，反问在场的管理人员：“公司为什么会有这个规定？”

现场沉默了好一段时间，才有人小声地回答说：“我们曾经遗失过一箱手套。”

总经理听后立即下令：“将手套箱放在靠近使用者的楼层中。”

“水可载舟，亦可覆舟”。员工就像水一样，如果管理者行为不端，漠视员工的建议，员工就会怨声四起，管理者可就有翻船的危险了！因此，管理者一旦发现员工的不满就要积极倾听，及时解决。

通常情况下，员工的不满主要来自于不合理的薪酬、工作环境、不合理的制度以及同事关系。那么作为企业的管理者，当员工说出心中的不满时，该如何对待呢？

对于员工的不满，管理者要乐于倾听和接受。抱怨无非是一种发泄，抱怨需要听众，一般而言，抱怨者选择的听众往往是抱怨者最信任的那部分人。如果员工愿意在管理者面前尽情发泄不满，你的工作就已经完成了一半，因为你已经成功地获得了他的信任。

管理者要尽量了解员工不满的起因，找出症结所在。没有谁会无缘无故地抱怨，员工心存不满，就说明肯定是企业的哪个方面出现了问题。管理者这时候要尽可能地去了解员工不满的起因，只有了解了这些，才能为后面的解决问题打下基础。

管理者不能以高傲的态度高高在上，要注意与员工平等沟通。事实上员工许多的不满针对的都是一些小事，或者针对某件不合理、不公平的做法或规定，它来自员工的习惯或敏感。对于这种抱怨可以通过与抱怨者平等沟通来解决，最好是先使其平静下来，以阻止住抱怨情绪的扩散，然后再采取有效措施解决问题。

作为一名管理者，如果不能与员工进行行之有效的沟通，不能了解员工的需求，听不进员工的意见，那么，这个管理者就是个不称职的管理者。而优秀的管理者不但能够“敞开大门”，让员工畅所欲言，把想说的话说出来，还能认真倾听了解许多事情的真相，及时妥善地解决企业中存在的问题。

有效沟通是一切工作的前提

对管理者来说，要想了解员工的真实想法，与员工进行沟通是至关重要的。因为管理者要做出决策，就必须从员工那里得到相关信息，而沟通是获得信息的主要渠道。同时，决策要得到实施，更需要与员工沟通。再好的想法、再有创见的建议、再完善的计划，离开了与员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。

没有良好的沟通，人与人之间难免会出现各种问题。现实中的许多经验教训都说明，工作中出现的矛盾、问题，往往是因为沟通差，缺少交流所致。所以，管理者要想管好人、理顺事，就必须与员工进行有效沟通。如果一个企业的上下级之间不能有效沟通，很多有价值的信息就不能传递给每一位员工，那么员工就难以把工作做好，管理者就会遇到棘手的事。

某企业有一间办公室着火了，管理者对刚走到门口的员工说：“快拿桶水来！”这位员工边走边想：水龙头在哪儿？水桶在哪儿？他终于想起不远处的食堂有水桶，他盘算着先拿桶，然后到最近的水龙头打水，这样最省力。但当他回头一看，不得了！管理者的办公室起火了。

原来，当管理者发现了火情，便马上要刚走到门口的员工拿水桶。员工只是机械地执行拿水桶的指令，并不知道管理者脑子里真实的想法，结果这位员工直埋怨：“早知道是救火，附近就有灭火器，何必要跑到远处去拿水桶呢？”

如果管理者对员工说：“有火情，你赶紧给我拿桶水来救火！”这位员工就会动脑思考：要救火，赶紧！但是救火不一定非得用水呀！附近不是有灭火器吗？几分钟内，火警就会解除。

这是典型的沟通障碍的例子，它有效地说明了没有良好的沟通，就无法明白和体会对方的意思，就难以把要做的事做得顺利、圆满，工作就会出现障碍。

企业中有两个数字可以很直观地反映出沟通的重要性，这就是两个70%。

第一个70%，是说企业的管理者有70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、作报告是最常见的沟通，撰写报告则是一种书面沟通，对外各种拜访、约见也都是沟通，所以说，管理者有70%的时间都花在沟通上。

第二个70%，是说企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业常见的效率低下问题，实际上往往是大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，企业里面执行力差、领导不力的问题，归根结底都与沟通能力的欠缺有关。比如说管理者在绩效管理的问题上，对员工经常是恨铁不成钢，因为他们没有完成年初设定的目标，工作中给予的一些期望也没有实现。

为什么经常会出现这种员工达不到目标的情况？通过调研发现，这往往是因为员工对管理者提出的目的或者说期望并不清楚，管理者和员工之间的沟通不是有效沟通。之所以产生这种情况，无论是管理者的表达有问题，还是员工倾听领会得不够，归根结底都是不能有效沟通造成的。

现实中有的管理者作决策时很少主动和员工沟通，没有听取员工的想法，制定战略或前景目标时，没有多少信息是来自基层的，大部分是几个主要管理者坐在一起商量出来的。当问及员工企业的目标是什么时，员工会说，那是管理者的事，与自己无关。当员工根本不了解目标制定的依据时，执行工作时就难免出错。所以在实际工作中，重要的是要把部门的远景发展及时全面地与各个层面进行沟通，达成共识，形成一致。特别是大公司，每一个人都在很勤奋地“拉车”，但可能是有人在往前拉，管理者说往后拉，还有的人在往右拉，结果导致车子在原地没动。要把所有的资源和力量全部投入到既定的目标中去，就需要良好的企业文化统一员工的思想。

有些企业员工工作业绩不理想，执行能力差，有时不一定就是员工的错，可能是管理者交待的不清楚，太含糊了。工作中的沟通和理解是必要的，管理者起码要懂得把工作任务向员工交待清楚。

员工与管理者沟通不到位，就不会从整体利益出发，他们会认为只要完成手头的工作就好了。诺基亚公司董事长兼首席执行官沙玛·奥里拉在自己的管理箴言中这样写道：“我觉得有两个能力很重要：第一是沟通的能力，第二是人才管理的能力。但没有好的沟通能力，一切都无从谈起。”

萨姆·沃尔顿是美国沃尔玛公司总裁，他也曾说过：“如果你必须将沃尔玛的管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一。”

沟通就是为了达成共识，让企业的管理者和每一位员工为了共同目标而努力，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。

沃尔玛公司总部设在美国的阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周要花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。

沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次召开股东大会，公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面收集员工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。

萨姆·沃尔顿认为，让员工们了解公司业务进展情况，共享公司信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃尔玛也正是借用共享信息和分担责任，适应了员工的沟通与交流需求，达到了公司的目的：使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。

那么，管理者如何才能与员工进行有效的沟通呢？以下两点是极为关键的。

让员工对沟通行为及时作反馈，管理者与员工要进行必要的交流。沟通的最大障碍在于员工对管理者的意图理解得不准确或者产生歧义，为了减少这种情况的发生，管理者可以让员工对自己的意图作出反馈。比如：当你向员工布置了一项任务之后，你可以接着询问员工：“你明白我的意思了吗？”同时要求员工把任务复述一遍，如果复述的内容与管理者的意图相一致，说明沟通是有效的；如果员工对管理者的意图理解出现了差错，可以及时进行纠正。

积极倾听员工的发言，了解员工的内心想法。沟通是双向的行为，要使沟通有效，双方都应当积极投入交流。当员工发表自己的见解时，管理者应当认真地倾听，把自己置于员工的角色，以便于正确理解他们的意图。倾听的时候应当客观地凝神聆听，而不应指指点点作出主观评判。当管理者听到与自己不同的观点时，不要急于表达自己的意见，因为这样会使你漏掉余下的信息。积极地倾听应当是接受他人所言，而把自己的意见推迟到说话人说完之后。

现今的管理是建立在相互沟通的基础上的，并非是一种绝对服从管理，要让每一位员工了解企业面临的各种问题，大家为了共同的利益而奋斗。成功的企业无一不是在有效沟通上做足了文章，下足了工夫。正如安东尼·罗宾曾说的一样：“沟通是一门艺术。你不拥有这项基本技巧，就不可能获得事业上的成功，这项基本技巧就是沟通能力。”

重视员工的抱怨

俗话说“众口难调”，每个人对于同一件事情都会有自己的见解和看法。任何企业在它生存、发展、壮大的过程中，不可避免地会出现某些员工对管理者心生不满或有所抱怨的现象。作为一名管理者，在此种情况发生时，若未能有效地加以解决，往往会使问题扩大化，最后演变为不可收拾的局面。