第21章 精明者善于激发员工的激情(1)

发展空间就是企业能够提供的晋升的机会和培训的机会。对于学习型组织而言，个人发展与企业发展是和谐的，是统一的，两者都重要。现在的员工越来越看重自己未来在公司的位置是什么，只有公司提供给员工进步和成长的机会，员工才会有激情，才会愿意在公司中尽职尽责，和公司共同成长。

授人以鱼，不如授人以渔

现在的员工要求自己不断学习，不断进步，他们越来越渴望施展自己的才华。《财富》杂志曾对互相竞争的美国工作环境最佳的100家公司的雇员做了一次调查，员工们自动自发工作的理由五花八门，如先进的技术、激动人心的工作、在同一公司变换职位的机会、执行有挑战性的海外任务、在公司内部提升的前景、工作时间灵活并且有非常优厚的福利等。但是令人吃惊的是，提到“钱”这个因素的人越来越少。

其实，在我们身边就有这样一些人辞掉收入较高的工作，跳槽到收入相对较低的企业工作。为此，有关研究人员曾针对150个高级职员进行调查，调查结果显示其中41%的人是因为晋升的机会有限，25%的人是因为他们的业绩没有得到赏识，只有15%的人是因为钱的因素，员工越来越重视自身能力的发挥。

中科院心理研究所的专家经研究发现，人才，特别是高级人才在看待一项工作时，最看重的是事业上的成就感，其次是被赏识、工作本身、责任感、晋升机会，工资和奖金被排在后面。行为科学家赫兹伯格的双因素理论也指出，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，不具有很强的激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素，才是真正的激励因素。

员工重视工作的意义，工作不仅仅只是为了养家糊口。正如美国密歇根大学工商管理学院教授戴夫·沃尔克所说的：“员工在一段时间内会关注薪水，但如果雇员对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不能留住他们的。”

要想从根本上解决员工与企业共同发展的问题，我们只有使用更安全、合理、科学、有效的方法。

员工的需要是逐步升级的，想想看，有什么东西可以让一个人不计较利益得失而拼搏不息？也许我们该温习一下马斯洛的“需要层次理论”。在五个层面上，生存这样的基本需求实在不足以让一个人迸发出所有的热情和创造力。作为社会人，人们总在寻找归属感、认同感和成就感，而工作就是提供给他们实现这些愿望的重要途径。当员工把工作当做自己的事业时，无论企业提出怎样高的目标和要求，他们都会努力奋斗，以达到目标。

员工注重个人能力的提高，他们不愿意重复没有挑战的工作。不要只记得你与员工之间是雇用和被雇用的关系，那样的话，你的员工也就永远是“机器”，企业不可能真正兴旺发达，员工自身的潜能也得不到应有的开发。如果企业能够将二者的关系看作是互信互利的结合体，情况就大大不同了。企业为员工发展提供的是操作平台，这里的一切都有赖于员工施展自己的才能，当他从这里腾飞的时候，也就是给企业带来最大效益的时候。

在康柏公司，当员工要跳槽时，公司不会试图用加薪的方法留人，因为他们知道钱能起到的作用是短暂和表象的，不能唤起员工对工作的渴望和热爱。同样，康柏公司在招聘时会问你“希望公司能给你什么”，他们想告诉员工：公司不单给你钱，更重要的是前途和发展，这些是员工所获得的“隐性利益”。“隐性利益”如同职业发展的“利息”，它比薪金更有价值，更能激发员工为企业创造价值的愿望。

管理者必须要做的事情是为组织设计这样一种管理文化：组织里的每个人都有机会发展，每个人的能力都会得到不断的提升。

在摩托罗拉公司，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。

“在公司有明确的个人前途”是成功组织的一个重要指标。如果我们把一个组织看成是一个由个人组成的社会团体，团体里的人们都互相信赖，都能畅所欲言，都能有机会发展，那么，管理者就是那种社团文化的设计者，他有责任创造那种氛围，并让那种文化得以不断地完善和发展。

优秀的管理者知道员工需要的是什么。戴尔认为，把公司的经营目标与员工的补助与奖金相结合，显然是一个对他们有很大鼓舞效果的方法。但更重要的是，必须想方设法把“发展前景”的观念灌输给员工，并且进一步提升他们的才能，使他们发挥出全部潜力。

为此，就要提高员工不断学习的意愿和能力。

平日里，戴尔经常提出各种各样的问题来帮助员工开始学习和思考，包括：怎样可以让你在戴尔公司的工作更轻松、更成功、更具有意义？顾客的喜好如何？他们需要什么？他们希望看到我们有什么样的进步？我们要如何改进？戴尔公司提出大量的问题供员工探讨，并且非常认真地聆听他们的意见。戴尔公司在营运检讨、业务现状报告和小组讨论会议上，花了很多时间提问题，他们提出了许多现在看来还具有非常重要意义的议题，讨论为什么要做这件事？为什么不进行另一个方案？戴尔公司鼓励员工发挥好奇心，因为没有任何一本操作手册可以提供所有的答案。

在戴尔公司，员工们通过积极主动的思考、分析，在潜意识当中已将自己当成了公司的主人翁，所有的付出都是自动自发心甘情愿的。

可见，真正意义的人才，注重的是自己的成长性，自己的能力能否不断提高，是否有成长的机会，以及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关，即对企业的认同感。要真正留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业来“攻心”。留住人才是一项系统工程，贯穿于企业内部工作安排、内部晋升、员工培训、参与管理及职业发展计划等过程中。

如同“授人以鱼，不如授人以渔”的道理一样简单，每个人都渴望进步，没有什么比心理上的成功感更令人欢欣鼓舞了。所以，让员工将企业提供给他的那份工作当做自己的事业，他必能自动自发地工作，最终受益的是企业和员工双方。

不断的提升机会是最大的动力

让员工有提升的机会不是空头许诺，要用发展机会对员工进行“攻心”，只有组织愿景和目标是不够的，管理者还需要给他们不断提升的机会，这对大多数人来说显得更实在，也更能令人兴奋。

一般来说，提升是很具诱惑力的一件事，每个人都希望得到提升去挑战自己。因为在工作上位于组织的哪个位置，是与地位、身份还有能力联系在一起的，随着地位的上升，权限也会变大，在工作上更能按照其个人的思考行事。提供提升机会是激励员工上进，使他们视工作为己任的重要“攻心术”。

优秀的人才总是更加难于管理，因为他们不愿意重复枯燥的工作。大多数公司在不断发展的过程中，都会遇到一个棘手的问题：怎样让技术人才在岗位上充满工作激情，踏踏实实地工作，以便充分利用他们积累的专业知识和公司已付出的投资。为解决这个问题，微软公司在发展初期采用的提升的方式颇为见效，做法是将技术过硬的工作人员推上管理者的岗位。

盖茨与公司其他的早期领导一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务，给他们发展的机会。这一政策的结果也使得微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性——微软的很多主管既是本行业技术的佼佼者，时刻把握本产业技术的脉搏，同时又能把技术与如何运用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂得技术，又善于经营的管理阶层。例如，集团副总裁内森·梅尔沃德是普林斯顿大学物理学博士，师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬·霍金，他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等。

但是这一方法对于那些只想待在本专业部门里，并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说，是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。晋升的机会有许多种，微软解决这一问题的主要办法，就是在技术部门建立正规的技术升迁途径，这种做法对于留住熟练技术人员，承认他们并给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬是很重要的。

在职能部门里，典型的晋级途径是从新雇员逐步变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理（比如，Excel的程序经理、开发经理或测试经理）。在这些经理之上就是跨产品单位的高级职位，包括职能领域的主管或者在Office产品单位中的某些职位，他们负责Excel和Word等产品组并且构造用于Office应用软件的共同特性。

同时，微软公司既想让员工在部门内部升迁，以产生激励作用，还想在不同的职能部门之间建立起某种可比性，让员工感觉到自己职位的升迁。微软公司是通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的的，这种级别则用数字表示（按照不同职能部门，起始点是大学毕业生的定为9或10级，一直到13、14、15级）。这些级别既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了他们的经验阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。这种制度能帮助经理们招收到开发员，并建立与之相匹配的工资方案。

在微软公司这一晋级制度中，确定开发员的级别（指SDE，即软件开发工程师的级别）是最为重要的，这不仅是因为在微软，以至整个行业中留住优秀的开发员是决定一个公司生存的关键，还因为确定开发员的级别能为其他专业提供晋级准则和相应的报酬标准。在开发部门，开发经理每年对全体人员进行一次考查并确定其级别，开发主管也会进行考查，以确保全公司员工升迁的标准要统一。这样，微软公司就能确保及时合理地奖励优秀员工，并能成功地留住优秀的人才。一次调查表明：大多数雇员认为微软公司是该行业的最佳工作场所之一。正是由于微软公司建立了一套让人才脱颖而出的机制，才使得微软公司在这个竞争激烈的行业中能始终保持领先地位。

国内首家上市软件企业东软集团，在成立之初仅有3个人，3台电脑，3万元科研经费，经过10多年的发展，成绩斐然。东软集团是靠着什么力量，在短时间内一跃成为国内软件业的新秀的呢？其董事长刘积仁认为，其根本原因是实施了人才战略，让员工有发展的机会。他们开发人才的方法之一，就是提供一个人人都可以得到发展的职业生涯发展体系，体系的发展性主要体现为晋升的特点：一个软件开发人员进入公司，可以从程序员走到资深程序员，可以发展成设计师、架构师，可以成为咨询顾问和资深项目经理。

由此可见，不断提升的空间可以给员工提供驰骋才华的空间，自然会激发员工尽情发挥潜力，调动员工的积极性和主动性，形成“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的景象。

信任是激励员工的最好方式

每个企业都会想方设法调动员工的潜力。为挖掘员工的潜力，最大限度地发挥其积极性与主观能动性，管理者通常采取的较为普遍的方式是：根据绩效，给员工以相应的工资、奖金、晋升、培训和福利等待遇，以此来唤起他们的工作热情和创新精神。的确，高工资、高奖金、晋升和培训机会、优厚的福利固然是一副有效激励员工的灵丹妙药，但与此同时，这些也将给企业带来较高的运营成本。

那么，高工资、高奖金、晋升机会、培训和优厚的福利等待遇，是激励的唯一手段吗？是否还有别的有效的激励途径与手段？答案是肯定的。在管理学家看来，那就是包容与信任！其实，最简单、最持久、最“廉价”、最深刻的激励便来自信任。在管人理事的过程中，把信任作为激励的方式，可以收到意外的效果。

信任可以充分调动下属的积极性。保罗·盖蒂曾以高薪聘请一位叫乔治·米勒的人管理洛杉矶郊外的一些油田。这位米勒先生是美国著名的优秀管理人才，不但对石油行业很内行，而且勤奋、诚实，管理企业本领高超。

当时盖蒂为了考察米勒的真实本领，保罗·盖蒂在米勒到岗后一个星期就到洛杉矶郊外的油田视察，结果他发现那里的面貌没有多大变化，不少浪费现象及管理不善的现象仍然存在，如：员工和机器有闲置现象，工作进度慢。另外，他还了解到米勒下工地的时间很少，整天待在办公室里。针对这些状况，他对米勒提出了改进的要求。

过了一个月后，盖蒂又突然到那里去检查，结果他发现油田改进还是不大，因此有点生气，很想对米勒训斥一顿。但思考后便冷静了下来，他相信米勒是有才干的，认为米勒到位后没有多大建树一定是有原因的，于是便决定找米勒谈谈。

盖蒂找到米勒，他没有板起脸孔说话，但言语间透出了严厉，他说：“我每次来这里时间不长，但总发现这里有许多地方可以减少浪费、提高产量和增加利润，而您整天在这里竟没有发现。”

米勒毫不隐藏自己的看法，直接对盖蒂说：“盖蒂先生，因为那是您自己的油田。油田上的一切都跟您有切身的关系，自然使您眼光锐利，看出一切问题。”

米勒的回答使盖蒂大为震动，他几天以来都在想着米勒这番话，最后，盖蒂决定在用人上作一项大胆的尝试。他再次找到米勒后，直截了当地说：“我打算把这片油田交给您，从今天起我不付给您工薪，而付给您油田利润的百分比，您看这个做法怎么样？”

米勒没想到盖蒂会如此信任自己，把油田交给自己来管理，这一下子就调动了他的积极性，于是他接受了盖蒂的建议。

从那一天起，洛杉矶郊外油田的面貌一天天地改观了。米勒对这里的一切运作都精打细算，对员工严加管理。他把多余的人员遣散了，让闲置的机械工具发挥最大的效用，把整个油田的作业进行一环扣一环的安排和调整，减少了人力和物力的浪费。他自己也改进了工作方法，几乎每天都到工地检查和督促工作，改变了过去那种长期坐在办公室里看报表的管理方式。

两个月后，盖蒂又去洛杉矶郊外的油田视察，这回他高兴极了，他已经找不到浪费的现象了，油田的产量和利润都大幅度增长，面貌焕然一新。

米勒之所以会一改往日不负责任的态度，无疑是盖蒂给他了信任，相信他的能力，相信他会把油田经营好。有了信任，米勒自然也就有了信心，油田的面貌大有改观也是自然而然的事情。