第22章 精明者善于激发员工的激情(2)
某大公司在公司内部搞创新，决定对董事会秘书、总裁助理、总经理助理、总经理秘书及企业策划人员等进行激励措施的实施。激励措施确定了以下实施原则：减少控制，但管理责任不变；增加个人对本职工作的责任；给员工一个完整的工作任务（项目）；对员工自己的工作活动授予更大的自由度；安排难度更大的新任务；给员工创造专业的工作与个人发展途径。
从表面看，这些精挑细选、训练有素、在位多年的白领员工所完成的工作必然是非常复杂和具有挑战性的，但实际上这些人的工作都是职场中屡见不鲜的文秘、沟通联络、方案撰写等内容，而且他们的工作态度和业绩平平，于是，公司采取了以下措施：
1.改变以往管理者对员工各类文件大包大揽、事无巨细、吹毛求疵式的校改与审核，管理者只进行框架式的审核，员工具有一定自主权，并对文件负责。对经验丰富、能力较强的员工，管理者只对其少数极重要文件进行审阅，其他一律直接呈送。
2.改变以往所有疑难甚至一般问题都向管理者请示的工作方式，调动员工的积极性，员工在向管理者请示之前，可以就有关问题咨询一些专家或同事，并独立形成完整思路，管理者只进行必要的思路调整与工作指导。
3.改变以往所有文件均由管理者签字的工作方式，部分文件由员工个人签发，让员工学会承担责任。
4.改变以往管理者像碎嘴婆婆一样的叮嘱、催促，员工对自己每天、每一项工作的进程拥有一定的自主权。
5.改变以往管理者承担各种文件质量与准确性责任的做法，要求每个员工对自身的工作成果负责，当然员工也因此拥有之前没有的一些权利。
6.改变以往文件、方案撰写中“八股文”式的固定与僵化模式，除少数必要的格式外，鼓励员工以个性化方式撰写。
以上措施看似平常，然而却在“润物细无声”中带给员工全新的心理体验，让他们充分感受到了尊重、信任、责任、创新和更多的工作乐趣与价值，员工变得越来越积极主动。在这些激励措施中，还体现了分权管理、组织扁平化、管理职能创新等很多激励员工的有益尝试。实施了这些激励举措后，经过一段时间的工作，员工的工作态度与业绩有了明显改善，而且业绩持续提升，各类文件质量有了明显的提高，准确性与及时性也大大加强，他们在言行中对工作的喜爱程度也在明显提升，员工得到了有效而持续的激励。
信任需要智慧，信任需要胸怀，信任需要勇气，信任更需要执著。只有你信任员工，他才能做出更多的成绩。
内部选拔人才比招聘更有效
人才哪里都有，关键看你用得是否恰当。很多企业的管理者总是抱怨自己公司内没有可用的人才，所以不得不去企业外招聘或找猎头公司。为了吸引人才，有些管理者往往不惜重金从外面招聘员工，其工资待遇往往高出本公司员工的几倍，甚至几十倍。虽然用重金引进人才也是必要的和可行的，但如果管理者并未了解内部员工的情况而盲目引进，可能就会造成一种不必要的浪费。而且这也容易导致公司原有员工心理不平衡，引起一大批老职员的不满，导致其工作积极性下降。
其实，如果管理者对所有员工的技能、经验、期望和抱负有所了解的话，可能就会惊讶地发现，自己的企业里也有很多优秀的人才。
每个人都有自己的特长，把员工放在合适的位置上，他就能发挥更大的作用。在公司内部提升人才，既有利于提高本单位人员的道德规范，又可避免高质量人才的外流。如果公司武断地认为自己内部的员工都是无能之辈，那就有可能埋没人才，使人才流失。
美国玫琳凯化妆品公司主张从本公司内部提拔干部。如果公司内部有合适的人选，他们一般不聘请外人来公司任职。
玫琳凯化妆品公司的做法是：当一个部门的领导层出现空缺时，该部门的经理向公司人事部门正式提出担任这一职务必须具备的条件，人事部门即在每栋办公楼的布告栏上公布这一消息，公司里的每一个人都可以申请担任这个职务，无论申请者现在干什么工作都没关系。如果有人不喜欢自己现有的工作，认为新职务是个晋升的机会，并认为自己是合适的人选，就可以提出申请。人事部门将同每一名希望得到这个职务的雇员面谈，从中择优录取。如果认为申请者都不理想，他们才聘请外人补缺。在多数情况下，补缺的多是公司内部的人。
他们认为这种做法对他们有积极作用，这样做可以给员工创造晋升和发展的机会。因为这种晋升的机会创造了一个良好的风气，它激励员工们从长远角度考虑自己同公司的关系。它向刚加入公司的人表明，他们不会永远呆在最底层。它也使那些在基层工作的人看到了希望，或许几年后他就不用在那个岗位上工作了，除非他自己愿意。无论是仓库里的包装工人、会计部门的职员，还是从事文字处理工作的人员，如果他不喜欢现有的工作，通过学习都可以在公司内找到其他工作。如果他愿意提高技术，增强对公司运转情况的了解，公司也可以给他提供多种其他工作。
这种做法使玫琳凯化妆品公司人员外流减少到最低限度，他们认为训练两名精通业务的雇员要花几个月的时间，如果失去他们损失就太大了，并且这种做法还会产生连锁反应。例如，经理层出现一个空缺后，可能会有十几个人申请补缺。一旦公司选中某人补缺后，又会有另外十几个人要求得到补缺者担任的职务。等到这个空缺有人填补后，也许在更低位置上的某人又顶上来了。
即使是高级管理人才，往往也可以通过内部提升来获得。
商业巨子杰克·韦尔奇是美国通用电气公司前任首席执行官，他完全是通用电气公司内部提拔上来的。1960年，韦尔奇加入通电气公司，21年后，成为通用电气公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官。如果不了解通用电气公司的历史，你一定会以为他也像艾柯卡拯救克莱斯勒一样，是通用电气公司的大救星，拯救了身陷困境难以自拔的通用电气公司。其实，韦尔奇接管时的通用电气公司绝对不是一个身陷困境，难以自拔的公司，相反地，上一任总裁雷金纳德·琼斯退休时，被誉为“美国最受钦佩的企业领导人”，还连续两次被评为“当今商界最有影响的人”及“最佳总裁”。
杰克·韦尔奇的前任总裁雷金纳德·琼斯早在1974年，就制定了一份题为《总裁交接细则》的文件，通过七年的酝酿、完善该文件，琼斯花了两年时间把96名候选人减少到12人，接着从中筛选出6名主要候选人，其中包括杰克·韦尔奇。为了全面考察他们的能力，琼斯任命他们担任部门经理，直接向总裁办公室汇报工作。在随后的时间里，他让这些候选人完成各种各样艰巨的任务，找他们谈话，比较他们写的文章，对他们的工作进行评估，据此来缩小候选人的范围。
最终，韦尔奇以很大的优势赢得了这场备受煎熬的耐力竞赛。1981年4月，雷金纳德·琼斯正式选中杰克·韦尔奇作为他的接班人，韦尔奇走马上任，开始了他20年通用电气公司首席执行官的征程。
通用电气公司的历任总裁名录中，几乎每一位总裁都是了不起的人物。1922-1939年的总裁杰勒德·斯沃普，领导通用电气公司大举进军家用电器业，还引进了一种全新的管理方法——“开明管理”。1950-1963年的总裁拉尔夫·科迪纳，提出了“不妨大胆一试”的口号，使通用电气公司的市场份额占有率增长了20倍，并且他还建立了目标管理体制，创办了用于公司管理人员和员工培训的克罗顿维尔中心。如果根据股本收益标准衡量的话，1915年以来，通用电气公司在韦尔奇的前任总裁的管理期间的平均数为2829%，韦尔奇时期为2629%。我们再根据收益率的高低把通用电气公司的7位总裁排个队，韦尔奇时期排名第5位。从中可以看到通用电气公司的历任总裁都是极其优秀的，各自都有着丰功伟绩。
我们佩服杰克·韦尔奇的经营之道，他改变了美国通用电气公司，为通用电气公司的繁荣和扩张打下了坚实的基础。但是，他的前任总裁们也一样，他们同样创造了非凡的业绩。我们更佩服美国通用电气公司，它造就了一批批优秀的高层管理人员，这是美国通用电气公司的最伟大的贡献。
通过分析我们不难发现，其中的秘诀是美国通用电气公司有一套先进的内部人才选拔机制。从公司内部科学地选拔人才，使通用电气公司不断地取得了事业的辉煌。
内部提升人才比外部招聘人才更划算，它的好处显而易见。它不但为企业减少了从外部招聘人才所需支付的种种费用，而且还对企业内部的所有员工产生了激励作用，有利于员工的成长和企业的发展。对于此种方法，管理者不可置之不理。
给有能力的人适当的地位
有才干的人渴望被领导赏识，发挥有能力的员工的才干是管理者成功的前提，对能干的员工给予适当的位置，使他们看到发展机会，这是管理好员工的一个重要的“攻心术”。
无论何时何地，人们都希望有自己的地位，希望自己的能力能够得以发挥。地位是指一个人在某个群体中从属的社会等级，它是一个人的名声、荣誉以及他人对自己的认可程度的总和的标志。自从人类文明出现以来，在群体内部的地位差别从来就受到明显的关注。只要人们相聚成群，地位的区别就往往会加大，因为它使人们能够确认群体成员的不同特性和能力。个体是通过地位系统或地位阶层而联系在一起的，它反映了相对于群体中其他成员的等级。
让一个人产生积极性，最有效的方法莫过于让他担任高一层级的工作，让他挑战自己。因为无论任何工作，只要让他担任哪怕只是个小主管，他就觉得已确立了地位，干劲就会实足。
有许多低层级的员工，虽然他们很优秀，但他们从不考虑工作的整体，觉得想休息就不去上班；而一旦职位高升，反而会认为“工作第一”，干劲比谁都高。许多基层员工总是对上司抱有敌对心理；而一旦赋予他某种责任，他反而会改变态度，热心地去督促属下工作。
每个人都希望自己的地位节节攀升，希望在公司里能够不断晋升。你若经常置某个员工于某个地位上，他会渐渐地降低工作意念。因此，你必须让他成为实力更高的人，使他能得到较高的地位，然后在日常工作中加以训练和指导。如此一来，使他体会到在组织中地位高升的实在感，那样才会使得他有干劲。同一组织内，有不少员工都有着丰富的经验，这些人之所以意志高昂，是因其在工作岗位上有种无法动摇的地位，使他们自豪、有信心，使周围的人都尊重他们。
当然，有时并没有领导职位，故只有退而求其次，可让他当个指导者，指导后进人员，或者干脆建立责任制度，让他带头。比如，向来不管家中财务的人，一旦叫他管理财产，他反而会收敛起贪玩个性，一改常态，专心负起重任来了。人无论在家中或组织内，只要在团体中确立了地位，就会觉得责任感加重，有奋发向上的意念。
你也可以对年资满一年以上的员工说：“你们现在已是企业的中坚分子，工作纯熟，因此，我要你们来指导新员工。要知道，，这是一项很重要的工作，希望你们好好地去干。”这些人一旦担任起指导者，清楚了自己的地位，工作起来就格外地富有热忱。
由此看来，给予员工地位完全可以虚实结合，你并非一定要给他高级别的岗位，只要在感觉上有人依赖他、拜托他，使他感觉到自己俨然是位经验老到的人，让他得到大家的认可，就可以使其自认已确立地位了。也就是说，只要让他专门负责某件事，使其独当一面，就会达到这种效果。
地位不仅仅是一份更得体的薪水和一张更宽阔的办公桌，为了地位，很多人也许不会在乎为了工作而长期加班，任劳任怨。地位表明的是一种认可，一种身份。身份变迁，直接关系到一个人的荣辱兴衰，决定着其积极性的涨落。
当一个职业经理人被邀请参加只有经理人才能参加的俱乐部的时候，他体会到比获得薪水还要开心的感觉，他们有一种被人承认和赏识的感觉。当一个管理者成功地率领团队取得了公司销售竞赛的第一名时，他的奖金不一定比某些金牌销售员高，但他却表现出管理者的沉醉。
正如我们刚刚提到的，地位不仅仅是职位，地位应该是一种认可，是一种荣誉和一种尊敬，它带来的是满足与责任。
事实证明，象征地位的头衔即使没有实在的职务，也能激励人们更加努力地做事，也能赢得人们的忠心和热诚。
30个不同行业的工会的倡导者、美国劳工协会的缔造者塞缪尔·冈珀斯，他在刚刚开始开展工作时，感觉到举步维艰。工人们大部分都是毫无组织的，而当时他既没有钱，又得不到足够的外界帮助。
有一天，他灵机一动想出了一个计划。他自己创造设立了一个“民间委任状”，授予那些愿意组织工会的人。在一年中，以这种方式被委任的人就有80人之多，美国劳工协会会员的数目从此开始激增。