第26章 店铺员工激励管理(3)
期望理论认为，人的主观要求决定了他的行为、行为方式。要调动一个人的积极性，应该从其所追求目标的价值或吸引力与其实现的可能性来考虑。换句话说，每一个员工对从事每一项工作都有一个期望概率。如果他对有关方面的期望概率高时，就能激发自己的积极性，竭力去从事某项工作；反之，激励力就小。
激励的期望概率模式选择性行动成果的强度是指一个人对选择某一行动(或从事某一项工作)所导致的成果或报酬的渴望程度。选择性行动成果的强度随各人需要的不同而不同。期望概率是指一个人对某一行动导致的报酬或成果的可能性大小的估计和判断。当然，期望概率越大，对员工的激励力也越大。
激励力是直接推动和驱使一个员工采取某一行动的内驱力。只有高的行动成果强度和高的期望概率，才能产生强大的激励力，两者缺一不可，而且是乘法关系。
因此，要达到真正激励员工的目的，管理者必须注意：根据组织的目标和工作任务的需要，并结合不同员工的不同需要，有针对性地分配工作任务，并提出具有吸引力的报酬，以增大员工选择行动成果的强度；管理者许诺的报酬一定要兑现，并为员工的成功创造一切条件，以提高员工的期望概率。
(二)洛克的目标理论
美国心理学家洛克于1968年提出目标理论，他强调目的、目标在行为中的作用，认为人努力达到目标的意愿是工作动机的主要源泉。在目标设置的管理下，有六种任务——目标属性影响工作效率。
1目标必须具体
这是指当员工在具体目标下工作，工作绩效要优于目标模糊的情况。这主要是因为在具体目标的指引下，员工不需要再摸索怎样才能做好工作，角色认识清晰，对自己的责任、工作都有明确的认识。
2目标应有难度
目标难度也可以促进生产率的提高。目标难度增大，员工达到目标的努力也在增加，但难度的增加要合适。
3参与设置目标
一般来说，员工参与目标的制定，使他看到了自己的责任和价值，对工作兴趣也会提高，一旦达到目标，又得到了一种满足感。此外，员工参与目标设置，能提高对目标的理解，并使员工较易于接受该目标。
4及时进行反馈
显然，目标过程的反馈可以把员工干得好坏的情况反馈给他们自己，帮助他们保持自己的行为不致偏离预设轨道。此外，反馈还能激励他们做出更大的努力。
5员工彼此竞争
在彼此竞争情况下员工会比无竞争的情况下干得更努力。但是，有时竞争也可能带来消极影响，如在竞争中可能只注重产量，而忽视质量。
6目标应有可接受性
这是指人们同意和接受任务目标的程度。
目标管理法(MBO)是目标理论在实践中的应用，这是一种著名的管理技术。这种技术的具体做法如下：
(1)目标设立。先设立总目标，然后将其层层分解，具体到每一个人。目标要订得尽可能具体，但是目标的数目也不能太多。
(2)过程管理。用一整套管理控制方法去实施目标。主要是放手让员工发挥各自的积极性，去完成自己所订的个人目标，具体实施办法可由各人自行确定，不必人人一样。
(3)进行评估。对照既定目标来考评效果，并讨论未达成目标的原因，同时为下一个目标管理周期创造更好的条件，以利于设置新目标。根据对达到结果的评价，可采用奖励手段激发人们为完成更高目标而努力。
(三)斯金纳的强化理论
强化理论由美国哈佛大学教授斯金纳(BFSkinner)提出。该理论的主要内容是，被强化的行为将会重复出现，而没被强化的行为不大会重复出现。例如，当员工表现出色时增加他的薪水，这个员工将会继续努力工作。强化理论强调个人行为的结果主要取决于他被强化和激励的程度，而个人动机是相对次要的。按照强化理论，只要控制行为的结果，就可以达到控制和预测人的行为的目的。
在管理实践中，常用的强化手段有三种类型，即正强化、负强化和消退强化。这些方法可单独运用，也可结合运用。行为强化不一定用报酬奖励的方法，也不一定必须用正强化。例如，对于某些员工工作拖拉问题，如果管理部门过去并没有规定员工不能迟到，因此希望员工避免无纪律性的行为就只能采用回避强化的方法。类似地，当推销员的销售量下降时，降低他的工资便是一种负强化。此处，所谓负强化是使员工停止目前他所习惯的某种行为，改变其行为方式。
对于负强化方法的最终效果究竟如何尚没有科学方法确认。使用惩罚手段抑制一种行为的时候，负强化的作用通常是恐惧和退缩，因此，在更多的研究成果出来以前，负强化方法在组织中的实际使用要非常小心。
三、状态型激励理论
状态型激励理论是从需要的满足与否或状态来探讨激励问题的。需要的满足方式有公平和不公平之分，需要的不满足将给人带来挫折，而不公平和挫折都会降低人的激励水平。状态型激励理论研究的重点就是要探讨公平或不公平和挫折对人行为的影响，以找到有效的手段和措施消除它们对人的行为造成的消极作用，最大限度地发挥人的积极性。状态型激励理论主要有公平理论和挫折理论两种。
(一)亚当斯的公平理论
美国心理学家亚当斯于1956年提出的公平理论认为，员工对所得报酬是否满意不仅仅在于报酬的绝对数额，更重要的在于报酬的相对数额。相对数额来自两个方面的比较。
1纵向比较
纵向比较是将自己目前的劳动报酬和劳动投入的比率与自己过去的情况进行比较。如果两者比值得当，员工会觉得公平满意，反之，则会产生不安或不满情绪。
2横向比较
横向比较就是将自己的劳动报酬和劳动投入的比率与他人的情况进行比较。当两者比值相当，员工会产生公平感。由于同工同酬是所有人都认为应当享受的基本权利，所以当人们认为公平时，一般并不会特别兴奋或激动，而只是处于一种平静泰然的心境。但是，如果员工在这种比较中感到不平衡，尤其是当前者的比值小于后者，他就会产生强烈的不公平感。这种不公平、不合理的感觉会严重地挫伤个人的自尊心，并且导致委屈、愤怒、焦虑、郁闷等强烈的情绪反应。
不公平感给工作带来的影响是消极的，员工可能会要求增加收入，或是消极怠工以减少自己的劳动支出，也可能发牢骚、泄怨气、制造人际矛盾，甚至辞职而去。
员工不公平感的产生有多种原因。例如，由于个人错误判断而引起，由于工资奖金分配制度不合理而引起，由于管理层偏听偏信或厚此薄彼而引起等。
作为管理者，就要重视研究公平问题，分析不公平产生的原因，有针对性地采取措施加以解决，如奖酬制度公开化、员工参与奖酬决策等各种方法。
(二)挫折理论
挫折理论是研究挫折后的心理、行为反应的理论。所谓挫折，是指个体从事有目的的活动，由于受到干扰或障碍而使其需要和动机得不到满足时的情绪状态。挫折是社会生活和工作中普遍存在的现象，但挫折后的心理和行为反应却有很大的不同。
引起挫折的原因是多种多样的，人们受挫折的程度也各不相同，但总的来说不外乎客观与主观两方面。客观方面的原因，有自然环境的因素，如天灾人祸、生老病死、意外事故等；也有社会环境的因素，如家庭环境、工作中的人际关系和社会文化背景等；还有个人条件的限制，如知识、智力、容貌、身材、健康和生理缺陷等。主观方面的原因，如个人目标的适宜性、对工作环境的了解和适应程度、个人价值观念等。
人们在遭受挫折之后，不管这种挫折是客观因素还是主观因素造成的，都会对个体产生重大影响。挫折心理与行为表现可以从情绪和行为两方面的反应加以说明。个人的容忍力不同，人们对挫折感受的程度也会不同，因而其具体反应也会不同。
1情绪反应
当人们遭受挫折时就会产生情绪上的反应，有时这种反应还很激烈。主要有以下三种：
(1)愤怒。如暴跳如雷、怒不可遏等。
(2)焦虑。它含有不安和忧虑的成分，是对事情的发展没有把握而不知所措，同时也希望能尽快找到解决问题的办法。应该说，适度的焦虑可以促进工作效率，但如果焦虑过度，则会使工作效率下降。
(3)沮丧。它含有失望、抑郁甚至悲伤的成分。这种情绪危害性大，一般人很难在短期内摆脱出来，从而严重影响工作效率。
2行为反应
挫折之后常常表现出来的行为反应是攻击。美国心理学家杜拉德(JDollard)和米勒(NMiller)根据实验提出了“挫折—攻击”理论，认为挫折必将引起攻击的行为。挫折引起的第二种常见的行为反应是防卫性行为。遭受挫折时，那种未能实现的目标可能使当事人感到其名誉、尊严、地位等受到损失，因而往往会有保护自己自尊心的潜意识，自觉或不自觉地采取一些防卫性行为。
我们研究挫折的原因及其心理和行为反应的目的，是为了帮助遭受挫折者战胜挫折，克服因挫折而带来的消极后果。在管理中，可采用以下几种方法：
(1)充分准备，正确对待。人的生活和工作不可能是一帆风顺的。人生遇到各种挫折是不可避免的。因此，对于生活和工作中可能遇到的困难和失败应有充分的心理准备。面对挫折应冷静地分析失败的原因，总结经验教训，继续前进。
(2)采取宽容态度。一般来说，面对受挫折者的攻击行为不要采取针锋相对的反攻击措施，要对受挫折者抱有正确的态度，要把受挫折者看成是一个需要帮助的人，这样才能造成一种解决问题的气氛。
(3)改变情境，分析原因。改变引起挫折的情境，对于受挫折的员工要创造一种情境，使他们感到集体的温暖，感到不会受到集体的排斥，同时帮助其分析产生挫折的原因，采取针对性措施。
(4)采取心理咨询和心理疗法。这种方法是要营造一种情境，使受挫折者可以自由地表达他们受压抑的情感。因为人们处于挫折情境中会以紧张的情绪反应代替理智行为，因此只有使这种紧张的情绪发泄出来，才能恢复理智状态。
四、综合型激励理论
前面所述三种主要激励理论都是从各自的角度阐述激励规律。在20世纪60年代后期以波特和劳勒为代表的行为科学家，把一些主要的激励理论兼容汇合成为一个综合激励模式。这个模式含有努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬、公平感和满足等多个变量，以帮助管理者了解员工在工作激励中主要考虑的环节和他们的心理发展过程。
店铺员工激励的实施
通常许多店铺都是通过提职升迁对员工进行激励。而现在的员工，已不再像以前那样重视职位这种的外在因素，员工更加努力追求的是那些能真正满足成就感、有利于个人成长、富有挑战性以及实现工作生活高质量需求的内在报酬，还有个人目标的实现。
与此同时，加薪也已不再成为店铺激励员工的有效武器，甚至加薪的激励作用近乎无效。