第28章 店铺员工激励管理(5)
现代的员工都有强烈的参与管理的要求和愿望。店铺管理者创造和提供一切机会让员工参与管理，既能体现对员工的重视与尊重，又能调动他们的工作积极性。员工通过参与店铺管理，发挥聪明才智，得到了比较高的经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值；而店铺则由于员工的参与，改进了工作，提高了效率，从而达到更高的效益目标。
在实施参与管理时，要注意以下方面：
1注意引导
实施参与管理要特别注意引导，要反复把店铺当前的工作重点、市场形势和努力的主要方向传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性。
2保持耐心
保持耐心主要是在实施参与管理的初始阶段。在此阶段，由于管理者和员工都没有经验，参与管理会显得有些杂乱无章，店铺没有得到明显的效益，甚至出现效益下降。管理者应及时总结经验，交流沟通，获得员工的理解，尽快提高参与管理的效率。
3采取适宜的参与方式
店铺实施参与管理还要根据员工知识化程度和参与管理的经验程度采取不同的方式进行。具体来说，主要有三种情况：
(1)在员工知识化程度较低和参与管理经验不足的情况下，通常采用以控制为主的参与管理。
(2)当员工知识化程度较高且有相当参与管理经验时，则主要以授权的方式让员工参与到管理中来，实施一种授权型参与管理。
(3)全方位型参与管理。这种参与不限于员工目前所从事的工作，员工可以根据自己的兴趣、爱好，对自己工作范围以外的其他工作提出建议和意见，店铺则提供一定的条件，帮助员工从事自己喜爱的工作并发挥创造力。
4制定标准与制度
标准和方法是店铺实施参与管理所必需的，依据它们对工作进行考核评估，使每一项改革的结果都能有具体的量化指标，并根据量化结果制定奖励标准，使参与管理有“看得见，摸得着”的结果。参与管理的量化标准和方法主要是运筹方法，同时使参与管理以制度的形式确定下来。
5确立相应组织结构
参与式管理需要与之相适宜的组织结构，团队就是其中最重要，也是最佳的组织形式。良好的团队会为参与式管理提供和谐 的人际关系和有益的文化氛围，这是店铺实行参与管理的组织和文化的保证。
团队主要是通过两方面的活动达到这一点的。首先，团队通过工作后的聚餐、交流等形式来增进同事之间的私人感情，使同事间的联系之外加上朋友的关系。其次，店铺通过奖励团队而不是奖励个人的办法来鼓励创造力和凝聚力的结合，消除个人竞争带来的不利影响。
(五)工作激励
员工通常都喜欢在有趣的环境里工作，他们希望工作内容有趣，也希望同事相处得很有趣。员工会因工作的有趣而使自己的工作效率和绩效提高，因此，店铺的管理者应该致力于创造一种令下属觉得有趣的工作气氛。假如人们必须在压力下工作，光是播放音乐是无法改进情况和工作绩效的。作为主管，如果知道问题所在，至少还可以朝着正确的方向迈开脚步。也许无法改善一个人的资质，但是可以借助减轻压力来改进他们的工作环境。如何创造一种令员工感到轻松自在而不压力重重的工作环境，这是摆在店铺管理者面前的一个重要问题。
工作激励主要指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使员工潜能得到更大的发挥。工作丰富化的主要形式有：
1扩展工作成就
在工作中扩展个人成就，增加表彰机会，加入更多必须负责任和具有挑战性的活动，提供个人晋升或成长的机会。
2增加工作难度
让员工执行更加有趣而困难的工作，还可让员工在做好日常工作的同时，学做更难做的工作。做更困难的工作给了他展示本领的机会，这会增强他的才能，使他成为一个奋发、努力的员工。鼓励员工提高自己的技能，从而能胜任更重要的岗位。
3适时给予表扬
当员工的工作完成得很出色时，店铺要恰如其分地给予真诚的表扬，这将有助于满足员工受人尊重的需要，增强干好本职工作的自信心。
让人们对工作更感兴趣是实施工作丰富化的目的。对于工作丰富化，最简单的做法是重新安排工作，使工作多样化。这可从两方面着手：一是垂直工作加重，二是水平工作加重。所谓垂直工作加重，主要指重新设计工作，给员工更多的自主权、更充实的责任感、更多的成就感。所谓水平工作加重，则是指将工作流程中的前后几个程序交给一个员工去完成，它可给员工更多的工作成绩反馈，更完整的工作整体感，更充实的责任感，以及对自我工作能力的进一步肯定。
实施工作丰富化的另外一个目的就是满足员工高层次的需求。高层次需求的满足，会使员工充分发挥内在潜力，从而提高工作效率，使店铺和员工个人都能得到满足。由于工作丰富化满足的是员工高层次的需要，而员工的实际需要又不仅仅是高层次的，因而这种激励有明显的局限性，它不能解决店铺中的全部问题。
通常而言，工作丰富化这一激励措施只有在员工普遍感到在现实的工作环境中不能发挥自己能力时，才可有效地予以运用。
(六)团体激励
所谓团体激励就是利用正式的和非正式的团体作用，激励员工，实现店铺经营目标的激励方式。它包括三个内容：
(1)提高团体成员的积极性。在店铺内存在很多小团体，利用团体之间的差异，采取措施激发店铺内团体之间的竞争，将会提高团体的工作绩效。如开展班组竞赛、各部门间的集体竞赛，往往使团体在好胜心与集体荣誉感的作用下，按照组织设计的方向努力工作。
(2)加强团体内的信息交流，增强团体的凝聚力。行为科学研究发现，不同的交流方式引起的效果是不同的如表6-1所示。
当团体内成员彼此沟通较多，较为了解之后，团体的协调能力增强，合作效率会提高。
(3)利用非正式团体，为完成组织目标服务。这些小团体一般有着共同的兴趣、志愿、感情、观念、地缘关系等，它们的行为表现出很强的一致性。因而，将小团体的行为引向有利于实现组织目标的方向非常重要，这是店铺管理者要思考和慎重面对的一个问题。
(七)其他激励方法
1组织激励
实施组织激励要求管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策中来，在组织制度上为员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工提高工作的动性。在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。
2荣誉激励
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着店铺对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
3榜样激励
可以将优秀的员工树立成榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。就像一个员工的坏习气会对其他员工造成影响一样，一位优秀员工的榜样也可以改善店铺的工作风气。
4培训激励
通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。这种激励对青年人尤为有效。
5绩效激励
在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒地认识自己。如果员工清楚组织对他工作的评价，就会对他产生激励作用。
6环境激励
(1)政策环境激励。良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证实施的公平性，而公平是员工的一种重要需求。如果员工认为他在平等、公平的组织中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。
(2)客观环境激励。店铺的客观环境，如办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。
四、员工激励的技巧
(一)激励手段因人而异
对于低工资人群，奖金的作用就十分重要；对收入水平较高的人群，特别是对具有较高文化素养的员工，则晋升其职务、授予其职称、尊重其人格、鼓励其创新、放手让其工作，会收到更好的激励效果；对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的员工，搞好劳动保护，改善其劳动条件，增加岗位津贴，都是有效的激励手段。为此，可通过了解不同员工的不同需要，采取不同措施进行激励。
(二)注意激励的综合效价
在员工获得物质时增加某些精神鼓励因素，以激起员工的荣誉感、光荣感、成就感和自豪感，从而使激励效果倍增。
(三)激励应体现不同的效价档次
在进行激励时，应避免平均主义，这样会失去激励的作用；但效价差距过大，超过了贡献的差距，则会引发员工心理失衡，使员工感到待遇不公。因此，店铺应该尽量使效价差与贡献差相匹配，使员工感到公平、公正，才会真正使先进者有动力，后进者有压力。
(四)适当控制期望概率
通常来说，在某一工作的开始阶段，应该提高广大员工的期望概率，使大家都以积极的姿态响应；当工作中遇到困难和挫折，灰心失望、信心不足时，则应及时地加以鼓励，使下降的期望值重新升高，充满信心地克服困难；当进入最终奖惩阶段时，一般员工的期望概率往往普遍偏高，这时的工作是促使大家冷静、客观，使期望概率降到比较接近实际，否则会诱发一系列挫折心理和挫折行为。
(五)注意调整员工公平心理
亚当斯的公平理论认为，每位员工都是用主观的判断来看待是否公平，他们不仅关注奖励的绝对值，还关注奖励的相对值。尽管客观上奖励很公平，也仍有人会有疑虑。因此，店铺必须注意对员工进行公平心理的疏导，引导大家树立正确的公平观。正确的公平观包括三个内容：第一，要认识到“绝对的公平是不存在的”；第二，不要盲目地攀比；第三，不应“按酬付劳”，造成恶性循环。
(六)树立恰当的奖励目标
树立恰当的奖励目标应坚持一定的标准，既不可太高，又不可过低，过高则使期望概率过低，过低则使目标效价下降。对于一个长期奋斗目标，可用目标分解的办法，将其分解为一系列阶段性目标，一旦达到阶段性目标，就及时给予奖励，即把大目标与小步子相结合。有效地树立奖励目标能够有效激励员工，使他们维持较高的士气。
(七)注意掌握奖励时机和奖励频率
进行奖励时，奖励时机与奖励频率密切相关，且直接影响到激励效果。奖励频率过高和过低，都会削弱激励效果。奖励时机和奖励频率的选择要从实际出发，实事求是地确定。一般来说，对于十分复杂、难度较大的任务，奖励频率宜低；反之则奖励频率宜高。对于目标任务不明确，需长期方可见效的工作，奖励频率宜低；反之则奖励频率宜高。对于只注意眼前利益、目光短浅的人，奖励频率宜高；对于需要层次较高，事业心很强的人，奖励频率宜低。在劳动条件和人事环境较差、工作满意度不高的单位，奖励频率宜高；反之则奖励频率宜低。
当然，奖励频率与奖励强度应恰当配合，一般而言，二者呈反向相关关系。