第30章 店铺员工绩效评估(2)
合格的员工绩效评估者应当满足的理想条件包括：了解被评估职务的性质、工作内容、要求及考绩标准与店铺有关政策；熟悉被评估者本人的工作表现，尤其是本评估周期内的，最好有直接的近距离密切观察其工作的机会；此人应当公正客观，不具偏见。
(一)直接主管评估
由主管人员对员工的工作绩效进行评估是大多数店铺员工绩效评估制度的核心所在。这是因为，从一位主管人员那里获得对其下属员工的工作绩效评价相对来说较为容易，并且主管人员对评价的内容通常也较为熟悉。总之，主管人员在观察和评估其下属人员的工作绩效方面应当说占据着最为有利的位置，而事实也恰恰如此。
(二)同事评估
同事是经常在一起工作的，他们对被评估职务很熟悉，也很了解被评同事真实的工作情况。对于工作性质需要较多合作的被评估者，用同事评估可以获得更客观、更准确的信息。但是当同事间因工作性质存在竞争时，同事评估的公正性和有效性就会降低。另外，在店铺管理人员之间使用同事评估时，应将评估内容限定在评价协作意识和协调能力等方面。
(三)下级评估
由下属对上级进行评估也有重要意义，尤其对于其领导能力、沟通能力等方面的评估，往往具有很强的针对性。但也要看到，员工由于顾虑上级的态度及反应，也可能不会反映真实情况。为了解决这一问题，应当由专门的部门组织评估，避免员工因评估结果而受到打击报复。
(四)自我评估
应该说，员工本人是最了解自己工作的人。如果员工理解了他们所期望取得的目标以及将来评估他们所采用的标准，则他们在很大程度上就处于评估自己业绩的最佳位置。员工在了解到自己在工作中哪些做得好，哪些是他们需要改进的，就会客观地评估自己的工作业绩，并采取必要的措施进行改进。另外，由于员工发展是自我的发展，所以自我评估的员工会变得更加积极和主动。
(五)专家评估
外界考评专家或顾问具有较好的理论修养，又有评估方面的专业技术和经验，而且他们在店铺中无个人利害关系，较易做到公允。由专家进行评估，是会得到本应担任评估者的管理层的欢迎的，因为可以省去他们本需花费的评估时间，还可免去不少人际矛盾；被评估的下级们也会欢迎，因为专家不涉及个人恩怨，较易客观公正；店铺也欢迎，因为专家们内行，在各部门所用的评估方法与标准是一致的，具有可比性，而且较为合理。但聘请专家参与评估成本较高，而且专家对被评估专业可能不在行。
(六)顾客评估
顾客评估是另一评估信息来源。顾客是店铺外部人员，不受店铺内部利益机制所左右，因此评估会更加真实、公正。但顾客评估又是一种较难操作的评估方式，且只适用于评价店铺内与顾客接触较密切的员工，如销售员、售后服务人员等。
店铺在具体实施过程中，可以根据需要应用其中的一种或几种方式的综合。实际上，许多店铺正开始使用从外部和内部顾客获得信息来源的评估系统，这些来源的运用被称为“360度反馈”。
建立这种包括各种身份评估者的评估系统需要更多的时间和费用，但无论怎样实施，在评估系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的。当采用一个评估者组合来进行评估时，这些因素的重要性也随之增加。
四、店铺员工绩效评估标准
对店铺的员工进行绩效评估，首先要有一个评估的标准。评估标准是各个职位的业务和工作要求达到的基本标准，包括数量和质量两个方面的要求。所谓数量，就是员工应该做什么，其任务、职责、工作要点是什么；所谓质量，就是员工对自己的工作应做到什么程度，应该怎样做，达到什么标准。
(一)店铺员工绩效评估的标准
一般而言，店铺员工绩效评估的标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种。
1绝对标准
所谓绝对标准就是先建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较是绝对标准的评估重点。
2相对标准
相对标准就是以相互比较来评定个人工作的好坏。是将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。
3客观标准
客观标准就是评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。
(二)对标准的规范
要使店铺员工绩效评估标准有效，必须符合下述各项条件：
1具有挑战性且具有达成可行性
店铺在制定员工绩效评估标准时，应使其略高于员工的能力，具有挑战性。对于这些绩效标准，一方面可以配合营业竞赛激励员工达成；另一方面可激发员工的潜力增加绩效。但这些员工绩效评估标准又必须具有达成的可行性，必须是员工的能力所能达成的，因为达不到的标准除了没有意义外还会削弱员工的士气，产生负效果。
2经过管理者及执行者双方同意
店铺制定员工绩效标准时，必须经过高级管理者、绩效审核者、店面主管的共同调整，没有经过双方同意的绩效标准会减低它的效果，因为由营业部门所提议的绩效标准不一定能顾及整体的需求，而高级主管的意见则容易忽略执行细节与实施的困难，所以一定要综合双方的意见，在实施过程中不断完善与充实，寻求兼顾双方的平衡点。
3具体性和可衡量性
绩效标准必须明确具体，且必须能加以数量化，无法数量化的标准在审核时，会引起不必要的困扰及争端。具体且可衡量的绩效标准可以避免因个人意见或以经验来衡量而引起的主观性，还可避免因为不容易计算而使员工产生不满或困扰的情绪。
4时间性
员工绩效评估有一个周期，这就要求绩效标准应该附带明确的记录期间，以便提供评估审核。例如，对销售人员以每个月的销售额作为绩效评估的标准，一方面可以对以前同时期的数字进行比较，另一方面也可以对未来的同时期预估并进行调整。
5可调整性
绩效标准必须能随着店铺内外经营环境的变化而能进行适当的调整，例如，针对店铺经营面的扩展，原有的绩效标准必须能配合店铺经营面的特性有所调整，绝不能采用不可能调整的绩效标准。
6简单易懂性
绩效评估为薪酬管理提供依据，在牵涉到具体的薪酬时，则必须有一个人人可计算的公式，以减少因为计算困难所产生的纠纷。
7持续可比性
绩效标准必须要能对下一次的评估有对比的效果，这样才有意义。如果没有持续比较的功能，只能适用于专案类的特殊事件，并不适合一般的营运绩效标准。
(三)店铺销售人员绩效评估标准
销售人员在店铺中占有极其重要的地位，可以制定一些评估标准对销售人员的工作进行评估。这些标准中，有些是只能用来评估销售人员的个人工作的，另一些则是既可以评估销售人员的个人工作，又可以对销售人员集体的工作情况进行考核。常用的评估标准主要有：
1转变率
转变率是以购买了商品的顾客的全部人数，除以进入店铺的全部顾客人数来计算的。计算公式如下：
转变率＝购买商品的顾客总人数进入店铺的顾客总人数×100%
转变率指标反映的是最终购买商品的人数占进入店铺人数的比例，以及全部销售人员的工作效果。转变率差是多种因素造成的，也许是因为顾客需要销售人员帮助选购时，售货现场没有足够的销售人员；或者销售人员的人数并不少，对顾客是可完全接待的，但是销售人员没有做好销售工作，这与销售人员的本身素质有一定的关系。再者，转变率低还可能是由于销售人员无法控制的一些因素所造成的，如准备的商品不充分、花色品种不齐全等。当转变率低于标准时，店铺应当力求找出原因，采取措施，纠正这种情况。
2每小时销售额
每小时的平均销售额是衡量销售人员工作效果的最常见的标准。这是以一定时间内的全部销售额除以销售人员的整个工作时间来计算的。这就要求店铺应用一种设计得很好的记录系统，从而可以为单个销售人员、某个销售人员集体，或全部销售人员计算这种简单的衡量标准。
应用这种衡量手段时，一定要针对不同的销售人员或集体规定专门的衡量标准。
3时间的利用情况
在销售人员利用其工作时间方面，也应当确定标准。销售人员的工作时间可以花费在以下四个方面：
(1)售货时间。指销售人员根据顾客购买需要，帮助顾客选购所花费的全部时间。这包括接待顾客，与顾客交谈，进行商品介绍和宣传，开写售货单据，或者在其他可能为店铺增加收入的方面为顾客提供的服务。
(2)非售货时间。指花费在上述的非售货任务方面的任何时间。
(3)闲散时间。指销售人员在售货场所花费的与业务经营无关的时间。
(4)不在售货场所的时间。指销售人员不在售货场所的任何时间。这包括用餐时间、休息或者在店铺的其他场所以及在某些不适宜的地方所花时间。
店铺可以为以上各类时间制定一定的标准。对这些标准的任何偏离，应当进行了解，如有必要，应当采取纠正措施。
店铺要为经营业务制定合适的标准，还需要有关的数据。主要包括：转变率的正常标准是什么?每小时平均销售额的正常标准是什么?时间分配的正常标准是什么?
有关的数据可以来自零售商业同业公会、市场调查公司或者店铺本身的经验，只有这些有关数据才能帮助解答这些问题。店铺一旦获得有关的数据，并以此作为依据来制定有关的标准时，还必须持续地收集更多的数据，或者至少是定期收集实际的执行结果、实际的转变率、每小时平均销售额以及时间的分配。收集的数据一定要与有关的标准进行对照，如果实际数据与有关的标准有比较大的不同，那么，就有必要调查研究其中的原因。
五、店铺员工绩效评估的作用及其应用
(一)店铺员工绩效评估的作用
店铺员工绩效评估作为店铺人力资源管理的一个职能，是人事决策重要的参考指标，如果不进行员工绩效评估，就失去一系列决策标准。其主要作用有：
1有助于薪酬管理公平化
按劳分配、按能分配是在进行分配时必须遵循的原则，报酬与贡献相匹配，才能使员工感到公平合理，从而激励员工多做贡献。而公平合理的客观依据就只能通过定期的员工绩效评估。