第31章 店铺员工绩效评估(3)
2有助于人事决策合理化
作为人事决策重要参考指标，升迁、任免、调任、加薪等都涉及绩效的评估。在这种情况下，公平公正的做法就是依据员工绩效评估结果择优晋升。这样，才能做出员工工作调动(同级调动或降级调动)抑或辞退的合理化决策。
3有助于员工培训的有效化
员工培训必须针对员工目前的行为、绩效及素质同其职务规范、组织发展要求方面的差距进行，以确定培训目标、内容及方式，这样才能有效地实施员工培训。通过绩效评估，可以发现员工的长处与不足、优势与劣势，制定具体的培训措施与计划，使员工培训有效实行。
4有助于更好地进行员工自我管理
员工绩效评估强化了工作要求，增强员工责任心，使员工明确自己工作的成绩与不足。通过评估发掘员工的潜能，可以让员工明白自己可以干什么。
5有助于管理者和员工的双向沟通
在评估活动中，管理层将考核与测评的情况，通过面谈和其他途径，向员工反馈，并听取员工的反应和看法，了解彼此对对方的工作期望，从而促进管理者和员工之间的沟通，进一步融洽双方的工作关系。
(二)店铺员工绩效评估的应用
1人力资源计划
评价人力资源时，店铺必须要得到能够描述出所有员工，特别是重要管理人员的提升可能和潜力的数据。一个设计完善的评估系统能够提供出一种对店铺中人力资源优劣势的剖析来支持这项工作。
2员工招聘与选择
店铺在对应聘者业绩进行预测时可以借助绩效评估等级。例如，它可以通过一个店铺中优秀的主管们在执行重要任务时所表现出的行为来确定，于是这些数据为评估通过行为描述面试应聘者的反应提供了基础标准。在确认选择测试中，对员工选择测试可靠性的正确决策将取决于评估结果的准确性。
3人力资源开发
店铺员工绩效评估应指出员工对培训和发展方面特定的需要。通过识别那些对业绩有不利影响的缺陷，人力资源和直线管理人员有能力制定出人力资源发展方案，以允许个人发挥他们的优点并使其缺点最小化。一种评估制度并不能保证员工会得到适当的培训和发展，但那些经过考核与测算的评估数据对于确定培训和发展需要的任务是有帮助的。
4员工职业发展管理
绩效评估数据在评价一个员工的优缺点及确定其潜能时，都是十分重要的。店铺管理层可以利用这些信息来评议下级，并帮助他们发展和执行他们的职业计划，从而实施职业发展管理。
5店铺薪酬方案
员工绩效评估结果为店铺薪酬方案的制订提供了重要依据。大多数管理者认为，杰出的工作业绩应给予明确的加薪奖励。他们认为“你的报酬是你应该得到的”。为鼓励出色业绩，店铺应设计和执行一个公正的员工绩效评估系统，并且对高效率的员工和团队小组给予相应的奖励。
6店铺内部员工关系
店铺内部员工关系领域中的决策，比如动力、提升、降级、撤职、解雇等也常借助于员工绩效评估数据。
在考虑调动岗位时，员工在一种工作中的业绩，对于确定其完成另一种同等水平工作的能力时十分有用。当其业绩水平不能被接受时，则可能会受到适当的降级甚至撤职、解雇处理。当管理具有更大的灵活性时，员工的业绩记录可能会是一个更重要的判断标准。
7员工潜能的评价
对员工的潜能进行评估是一些店铺在评价员工工作业绩时经常采用的。但要注意的是，一名员工过去在一种工作上的业绩，可能并不能准确地显示出他在更高层次或不同职位上的未来业绩。
店铺员工绩效评估方法
店铺员工绩效评估是一项比较困难的系统性的工作，首先是方法上的困难。店铺员工绩效评估方法直接影响评估计划的成效和评估结果的正确与否。实际运用的方法多种多样，但每一种方法往往只能达到某一特定目的，同时，不同的方法对绩效评估的不同方面各有侧重。为了提高绩效评估的有效性，在选择评估方法时应视评估对象、评估目的综合运用评估方法。
一、常规方法
对很多人力资源决策来说，最基本的问题通常是：“假如我们必须裁员，那么我想知道谁是我们这个群体里工作绩效最好的人，谁应该重新培训，谁应该被分配特殊任务。”对此类决策来讲，运用常规方法是比较恰当的。它最终产生的结果是按工作绩效由高到低排序的员工名单，据此可以做出精简组织、人事调整的决策。
(一)排序法
排序评估法是一种把限定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种员工绩效评估方法。如把店铺销售部门的所有业务人员按销售额进行排序，最高的排在第一位，最差的排在最后。排序法的优点在于简便易行、速度快，可以完全避免趋中或严格\/宽松的误差。但其缺点也很突出，主要表现在标准单一，评估结果偏差较大。此外，不同部门或岗位难以进行比较，如销售部门的第一名和行政部门的第一名之间就不具备可比性。因而，利用这种方法所得出的结果不适合应用在跨部门的人事调整和变动上。
(二)两两比较法
评估者根据某一标准对员工进行两两比较，并选出其中的优胜者。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。这一方法的比较标准往往不是工作行为或是工作结果，而是员工评估者对员工的整体印象。一般认为，这一成对排序方法比较适合进行工资管理。下面结合例子说明这一方法的应用。有A、B、C、D、E五位销售员需要进行评估，我们可先将所需要评估员工姓名分别按行和列写好。将每个员工和部门内其他员工进行相互比较，将业绩水平比较高的员工姓名或代号写在二者交叉的空格内。然后，我们就可以按照每位员工“胜出”的次数来对他们进行排序，得到另一个排名表。
(三)等级评估法
所谓等级评估法是要求将反映绩效的诸方面内容归纳为若干条目，如对工作的了解、工作的产量、质量、与他人的合作程度、对顾客的热诚、对组织的忠诚、学习能力、安全意识、按照指令行事的能力等；而每一项内容都有优、良、中、差的分级。等级法在评估活动中使用很广泛，也是一种传统的方法。在评估过程中，对员工绩效的各方面有一个相对的评估，各项评估的总和即是对员工绩效的总评估。当然，这种总和也有定性和定量的区分。
等级评估法适用范围比较广泛。不过，对于绩效各方面的评估如何综合起来，各方面内容的相对重要性如何等问题，经常存有较大的争议，尤其是所评估的员工工作内容相互间有较大差别时更是如此。
二、行为评估法
行为评估法使主管能够独立于其他员工，仅依据客观的行为标准来评估每一个员工，主要包括评级量表法、关键事件法、行为锚定评估法、行为观察评估法。
(一)评级量表法
评级量表法，是应用最广泛的店铺员工绩效评估法，由评估者根据KPI指标定义表，对员工每一个评估项目的表现做出评价和记分，如表7-3和表7-4所示。
表7-3 KPI指标定义表
指标名称属性指标编号指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集统计周期统计方式表7-4 评级量表法
评估内容评估项目 说 明 评 定
基本能力 知识是否充分具备现任职务所要求的基础理论知识和实际业务知识A B C D E5\"4\"3\"2\"1
业务能力
理解力是否能充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作任务，不需上级反复指示A B C D E
5\"4\"3\"2\"1
判断力是否能充分理解上级意图，正确把握现状，随机应变，恰当处理A B C D E5\"4\"3\"2\"1
表达力是否具备现任职务所要求的表达力(口头文字)，能否进行一般联络、说明工作A B C D E5\"4\"3\"2\"1
交涉力在和店铺内外的人员交涉时，是否具备使双方诚服接受或达成协议的能力A B C D E5\"4\"3\"2\"1
工作态度
纪律性是否严格遵守工作纪律和规章，如早退、缺勤等；是否严格遵守工作汇报制度，按时进行工作报告A B C D E5\"4\"3\"2\"1
协作性在工作中，是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作A B C D E5\"4\"3\"2\"1
积极性责任感对分配的任务是否不讲条件，主动积极，尽量多做工作，进行改进，向困难挑战A B C D E5\"4\"3\"2\"1
评定标准：
A—很好
B—较好
C—一般
D—较差
E—极差分数换算：
A—32分以上
B—24～31分
C—23分以下
合计分 评语 评估人 签字
(二)关键事件法
在运用关键事件法(Critical Incident Method)的时候，店铺主管先将每一位下属在工作活动中所表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来。然后在每6个月左右的时间里，评估人员和被评估人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。
关键事件法一般与其他评估方法结合起来使用，作为其他方法的一种很好的补充，因为它有着如下优点：它为主管人员向下属人员解释员工绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。它还会确保在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现(因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的)，而不是员工在最近一段时间的表现。进行动态的关键事件记录还可以使主管获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。
如果想要用关键事件法来进行员工绩效评估，那么店铺可以将其与针对下属员工的年度工作期望结合起来使用。
关键事件法常常被店铺用做等级评价技术的一种补充。它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的。不过，就它本身来说，在对员工进行比较或在做出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。
(三)行为锚定评估法
行为锚定评估法(BARS)，实质上是把量表法和关键事件法结合起来，兼具两者之长。它是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分的评估办法。使用行为锚定评估法的关键在于建立一个合理的锚定评分表。
1建立行为锚定评分表的程序
(1)进行关键事件记录。一般应当由工作执行者或者直接主管进行，随时记载那些突出的、与该员工工作效果直接相关的重要事件，既包括成功的，也包括失败的。
(2)进行整理和规范化表述。将所收集的关键事件加以归纳整理，用规范的语言描述出来。
(3)进行系统全面比较。对已经加以规范表述的典型事件确定评估等级，作为考评绩效水平的依据。
(4)进行形式设计，建立最终的锚定评分表。