第32章 店铺员工绩效评估(4)
2“行为锚”评估法的优点
行为锚定评估法的使用比较复杂，而且需要耗费较多时间进行评分表的设计，但这种方法具有其他方法难以比拟的优点。
(1)对工作绩效的评估更加精确。每一个关键事件都可以为评估者提供判断的直接依据，同时，由关键事件构成的“行为锚”又是由工作者与其上级共同制定的，因而在评估时容易取得合理的结果。
(2)具有良好的沟通和反馈效果。店铺员工可以对照“行为锚”上的关键事件评估自己的行为，不仅可以督促员工不断改进自己的工作，而且减少了由于评估结果的理由不明确而引起的纠纷，减少了员工对于评估的申诉。
(3)各种工作绩效表现要素之间有着较强的相对独立性，可避免评估者因对被评估者某一方面的评估较高而将其他方面的评估等级也定得较高的情况。
(4)信度较高。即不同的评估者对同一个人进行评估，其基本结果相似。
(四)行为观察评估法
行为观察评估法是行为评估法的另一种发展。它与上述几种方法的不同之处在于：行为观察评估法并非评估被评估者做某项工作的水平或优劣程度，而是观察被评估者做某项特定行为的频度，设定与频度相关的分值。例如，一名营业员在一月之内与顾客发生0次争执得5分；发生1～2次争执得3分；发生3～4次争执得2分；发生5次争执得1分；发生5次以上争执得0分。这样，先对每项行为方面评定分值，然后可根据实际需要对各个方面设定不同的权数，从而得出综合分。
行为观察评估法的突出优点是直观、可靠，被评估者更易接受反馈，提高自身绩效。但这种方法的缺点也是显而易见的，工作量极大，若观察的目标较多，则会出现较大的失误。
三、工作成果评估法
(一)目标管理法
运用目标管理法来评估店铺员工的绩效，其过程非常类似于主管人员与员工签订一个合同，双方规定在某一个具体时间达到某一特定的目标。这一目标主要包括以下两方面的重要内容：必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；定期与员工讨论他们的目标完成情况。尽管可以通过与员工一起制定目标并定期提供反馈来使用目标管理法，但要运用这种工作绩效评价法，就必须在建立工作绩效评估体系的时候，同时也要建立整个组织的目标。在店铺中实施目标管理法主要有以下六个实施步骤：
(1)确定整个店铺目标。制定整个店铺下一年的工作计划，并确定相应的组织目标。
(2)确定店铺各部门目标。由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标。
(3)讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论，并要求他们分别制定自己个人的工作计划。换言之，在这一步骤上需要明确，本部门的每一位员工如何才能为部门目标的实现做出贡献?
(4)确定个人目标。在这里，部门领导与他们的下属人员共同确定短期的绩效目标。
(5)工作绩效评估。对工作结果进行审查，部门领导就每一位员工的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。
(6)提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议，与下属人员展开讨论，一起来对后者的目标达成和进度进行讨论。
目标管理法不是要衡量员工的工作行为，而是要衡量每位员工为组织的成功所做的贡献大小。在运用目标管理法时可能会出现三个方面的问题：
(1)所确定的目标不够明确、不具有可衡量性。这是其中最主要的问题，确定下来一种像“能够更好地从事培训工作”这样的目标是没有什么实际用处的，而像“使店铺本年度的销售额要达到多少”这样的目标才是可以衡量的。
(2)时间周期长。订立目标、对进展情况进行评估以及提供反馈都是十分耗时的，评估人每年在每一位员工身上至少要花费数小时的时间，这比一次性地对每个人的工作绩效进行评估要费时得多。
(3)目标设定不易被各方所接受，因为主管想将目标定得高一些，而下属人员却千方百计地要把目标定得低一些。因此，了解工作的要求以及下属的能力是十分重要的。要想使目标对员工的工作绩效真正有推动作用，就必须使目标不仅是公平的，而且是员工能够达到的。主管对工作和下属人员的能力了解得越透彻，对制定出来的目标就会越有信心。
店铺销售人员在应用目标管理法时的绩效评估表，如表7-5所示。
(二)指数评估法
指数评估法不同于绩效目标评估法之处在于绩效衡量的方式不同，指数法通过更客观的标准来评估绩效。
一般来说，指数评估法分为定性评估和定量评估两个方面。举例来说，定性评估包括产品质量状况、顾客满意度、员工工作态度等；定量评估包括每小时销售数量、新增用户订单数和销售总额等。在指数评估法中，定性评估只作参考，而定量评估才是真正的主角，当员工的工作成果完全量化为指数时，评价孰优孰劣也就有了依据。
店铺员工绩效评估过程管理
店铺的员工绩效评估是一个涉及多个环节的复杂过程，往往需要投入较大精力。而在这个过程当中，由于主观及客观的一些原因，往往会产生一系列的问题，为了有效地实施员工绩效评估，本节将叙述操作实施过程中几个主要环节应注意的问题。
一、对评估者进行培训
如何保证评估工作的有效性，其关键就是挑选有良好素质的评估者，但由于一些主客观的原因，仍然难免出现误差。为了最大限度地减少评估误差，店铺在评估工作正式开始之前，有必要对评估者进行培训，提高他们的评估能力。
(一)评估内容及评估标准的培训
必须认真向每个评估者解释清楚评估内容和维度分解的根据，以及每个评估标准的确切涵义。因为无论评估内容及标准在文字上组织得多么完美、量表设计得多么精确，也很难保证所有的人能从同一个角度准确地理解。在讲解时可以采用一些实例加以说明，还可进行适当的模拟考评练习，以增强直观性，加深评估者的理解。
(二)防止评估误差的培训
列出常见的误差如首因效应误差、中庸倾向误差、个人偏见误差等，然后组织评估者一起来进行分析，从中汲取教训并接受建议，以便在评估过程中有意识地避免这类错误。
(三)观察力和判断力的培训
在评估中，评估者总是依据自己对被评估者日常行为及工作表现的观察进行判断和评价。因此，这类培训要通过各种类型的模拟练习和讲解来提高评估者观察被评者行为表现的能力，以及依据有关信息进行判断的能力。
(四)思想意识培训
在评估过程当中，要通过店铺高层领导的动员以及人力资源管理部门的宣传和要求来引起评估者对评估工作的充分重视。研究表明，出现评估误差在很多情况下是因为评估者不够重视评估工作，他们往往会认为评估工作不是自己的责任或者怀疑评估结果是否有用，因而采取一种应付的态度。
二、评估中存在的问题
尽管店铺员工绩效评估体系被广泛采用，但店铺在应用过程中发现，评估中总是不可避免地存在这样或那样的偏见，影响员工绩效评估的公正性、客观性。
(一)评估标准不明确
评估标准不明确是造成员工绩效评估工具失效的常见原因之一。比如，不同的主管人员可能会对“好”、“中”等绩效标准做出不同的解释；对于“工作质量”和“创造性”这些要素，不同的评价者也同样会有意义相差很大的理解。
当然，可以找到一些方法来对因标准不明确而产生的误差进行修正。其中最好的一种办法是，用一些描述性的语言来对绩效评估要素加以界定，这样就会使评估更具有连贯性，并且使评估人更容易对评估结果进行解释。
(二)首因效应误差
所谓首因效应误差就是评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，如对被评估者各方面的评价因第一印象好而较高或因第一印象坏而较低。在评估中，评估者“以貌取人”，在初次见面时，如果对其外表印象深刻或因其能言善辩、思路清晰而产生好感，在后面的评估中即使发现他有毛病，也会找理由为他开脱；相反，如果见其相貌平平，沉默寡言，蔑视之情随之而生，在后面的评估中，对其成绩不以为然，对其缺点则念念不忘，从而影响了对被评估者的客观评价。店铺管理者在进行评估时，要有意识地克服先入为主的观念，将自己的主观愿望减到最低程度，力争客观恰当地做出评价，这样才能避免首因效应误差。
(三)晕轮效应误差
所谓晕轮效应就是当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。在评估中也是如此，比如，被评估人工作非常积极主动，评估人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被评估人较高的评价。在进行评估时，评估者应该对所有被评估者的同一项评估内容同时评估，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效地防止晕轮效应。
(四)中庸倾向误差
在评估过程中，对于那些缺乏经验的不愿意得罪人的评估人来说，简单地给被评估人一个高的评价要使他觉得安稳得多。这样的评估者可能认为，这样一来，每个人都不会觉得受到了不公平对待。然而，评估中的这种“中庸”的态度实际上很少能在员工中赢得好感，实际上它有着奖懒罚勤的副作用，并且这对于那些绩效出类拔萃的员工来说也是不公平的。这种倾向过去在店铺的人力资源管理中尤其常见。过去的经验表明，一味地力求平均，不仅打击了表现优秀的员工，而且鼓励了好逸恶劳的人。而给自己下属多数员工普遍较高的评价，以在薪酬预算时使本部门占据有利地位也是产生中庸倾向误差的一个原因。
(五)个人偏见误差
评估人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被评估人，都会对被评估人的评估结果产生影响。评估人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价，而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效地防止个人偏见误差。
(六)归类误差
归类误差是指评估者对被评估者进行评价时，往往受到对后者所属社会群体类型的印象的左右，即用某一群体的类型特征衡量该群体中的具体成员。比如认为妇女的工作能力、工作效率不如男性，认为年纪较大的人开拓性不够、比较保守，于是按此印象对某位女员工或老员工进行评价，从而影响评价的准确性。