第34章 店铺员工团队管理(1)
本章提要 随着管理学的不断发展，团队管理思想正在成为一个焦点。这是因为，团队具有不同寻常的潜在作用。采用团队工作方式，任务的执行更加高效，遇到疑难问题能得到团队成员更多的支持。在各种类型的店铺组织中，良好的团队工作氛围可以提高员工的绩效水平，降低成本。
团队管理概述
从各种角度分析得知，团队具有不同寻常的潜在作用。越来越多的组织发现，向以团队为基础的管理方向改革具有任何人都难以预料的深远影响。采用团队工作方式，任务的执行更加顺利和高效，员工与顾客有了更多的直接接触，工作内容更加丰富，遇到疑难问题时能得到团队成员更多的支持。在各种类型的店铺组织中，均显示团队工作提高了员工的绩效水平，降低了内耗。
一、团队的界定
我们经常使用“团队”一词，但到底什么样的情况才能叫团队?一个人构不成团队，两个以上的个人的集合体也未必是团队。同在车站等车、码头候船的乘客、电影院里的观众、排队买东西的顾客等，都称不上是团队。所谓团队是由两个或两个以上的人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。
团队的重要特点是团队内成员间在心理上有一定联系，彼此之间发生相互影响。那些萍水相逢，偶然聚集在一起的一群人，虽然在时间、空间上有某些共同的特点，但他们之间在心理上没有什么相互影响和相互作用，因而称不上团队。
目标(Purpose)、定位(Place)、职权(Power)、计划(Plan)和人员(People)五方面是任何店铺中一个成熟的团队所必不可少的五个基本要素，这五个要素的紧密结合构成了一个团队的整体框架。
(一)目标
确立目标，对于开始准备组建团队的店铺来说，这是首要任务。究竟他们是基于工作关系形成的天然团队、项目团队，还是仅仅为完成某项具体任务而组成的任务团队?他们能够发展成为自我管理的团队吗?这些团队是仅仅需要短期存在还是要能够持续多年?这些都是在建立团队之前必须回答的问题。但是，尽管团队具体目标各不相同，但在确立目标时，可以依据所有的团队都有的一个共同点，即成员彼此在工作上相互联系、相互依存、相互协作，使之能够以更为有效的合作方式达成个人的、部门的、组织的和店铺的目标。
(二)定位
接下来自然是团队的定位问题。当然，这不单纯是画一个新的组织结构图的问题，而是使其成为一个更具有合作性的工作环境，让来自组织不同部分的人们能够真正成为团队伙伴。“团队怎样结合到现有的组织结构中，创造出新的组织形式呢?”这是一个重要的问题。只有打破传统的组织结构模式，重新审视组织自身的结构问题，才能创造出新的组织形式。在讨论团队的定位问题时，我们可以通过提出一些重要问题来加以确定，诸如：
(1)由谁选择和决定团队的组成人员?
(2)团队对谁负责?
(3)如何采取措施激励团队及其成员?
在对团队目标、定位和其他相关问题进行讨论并做出回答后，接下来就可以制定一些规范，规定团队任务，确定团队应如何融入店铺的组织结构中。在形成团队规划书或任务书时，应该尽可能仔细考虑，务求缜密，同时，将组织的价值观及团队预期等重要信息传递给所组建的团队。
(三)职权
所谓职权，这里是指团队负有的职责和相应享有的权限。我们可以通过回答下述一系列问题来对团队职权进行界定。当然，要解决的问题会随着团队的类型、目标和定位的不同而有很大的差异，这取决于组织的基本特征，如规模、结构和业务类型等。对于复杂多变的情况，我们无法给出特定的解决方案，但是在解决职权问题时必须坚持这样一个原则：在考虑团队职权因素时，一定要分清轻重缓急。
(1)团队的工作范围是什么?
(2)团队可以处理影响到整个组织的重要事务吗?
(3)店铺愿意让你的团队作为主要顾问，提出意见和建议吗?
(4)店铺希望让你的团队采取真正实际行动，促成某种结果吗?
(5)是天然团队、项目团队还是混合团队?
(6)不同团队的界限是什么?
(7)店铺所组建的团队在多大程度上可以自主决策?
这些问题实际上是团队目标和团队定位的延伸。解决了这些问题，店铺也就初步解决了团队的职权问题。
(四)计划
团队的计划关系到每个团队的构成问题。团队应如何具体分配和行使组织赋予的职责和权限?换句话说，团队成员应做哪些工作，如何做?店铺可能会决定把这些事情留给各团队成员去决定，也可能提出一些指导原则。但一份好的团队计划必须能回答以下问题：
(1)每个团队有多少成员才合适?
(2)各团队都要有一位领导吗?
(3)团队领导职位是常设的，还是由成员轮流担任?
(4)领导者的权限与职责分别是什么?
(5)应该赋予其他团队成员特定职责与权限吗?
(6)各团队应定期开会吗?
(7)会议期间要完成哪些工作任务?
(8)除参加会议，团队成员应独立地或分成不同小组完成哪些工作任务?
(9)预期每位成员把多少时间投入团队工作?
上面是一些一般性建议，对于店铺而言，应根据其本身特点和实际需要，进行合理选择。最后，需要强调一点，有些组织，尤其是一些规模较小或结构相对简单的组织倾向于首先考虑人员问题，而不是优先考虑职权和计划问题。实际上，遵循以上建议的顺序，似乎更为明智，这可以避免在决定团队如何发挥作用前选定团队成员而导致的一系列问题。
(五)人员
人员要素是团队的最后一个要素。团队是由人组成的，确定团队目标、定位、职权和计划，都只是为团队取得成功奠定基础，团队能否最终获取成功还是要取决于人员的表现。无论谁负责这项工作，店铺都应鼓励他尽可能多地去了解候选者，他们每个人都有哪些技能、学识、经验和才华。组建团队前，团队的管理者要回答以下关于团队人员的问题：
(1)你理解你的队员吗?
(2)你需要选择什么样的队员?
(3)每个团队人员都有哪些技能、学识、经验和才干?
(4)团队人员的资源在多大程度上符合团队的目标、定位、职权和计划的要求?
因此，店铺面临的问题，就不单单是“谁最优秀”，而是“如何为团队提供最佳资源组合并获得最理想的结果”的问题。只有了解了这些，你才能真正了解你的队员，才有可能将你的队员的才干发挥到最大的限度。但是，你也许不可能选择在各个方面都是十分优秀的人才作为你的队员，你只要能够将所有这些人才资源整合在一起获得最大的效率就可以了。
二、团队的类型
每个团队由于其本身的特征和要求的不同，因而表现为很多种类型。团队的类型多种多样，规模有大有小。经济学家斯蒂芬·罗宾斯根据团队的存在目的及拥有自主权的大小，将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队和多功能型团队。
(一)问题解决型团队
在问题解决型团队里，团队的主要责任是通过调查研究、集思广益，理清组织的问题、忧虑与机会，拟订策略计划，或者执行计划。团队成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境等问题提出建议。
(二)自我管理型团队
自我管理型团队是自然形成的工作团队，被赋予了很大的自主权，是一种真正独立自主的团队，他们不仅探讨问题怎么解决，并且亲自制定解决问题的方案并执行，对工作承担全部责任。
一个自我管理团队是怎样进行运作的呢?一般说来，他们的责任范围包括自己订立工作目标、决定工作任务的分配、控制工作节奏、安排工间休息等。团队成员共同决策，有的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。
(三)多功能型团队
多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。多功能型团队是一种比较好的方式，它能使组织内(甚至组织与组织之间)员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调完成复杂的项目。
任何团队都可以根据其相互带领程度和共性程度这两个因素在组织中找到自己的位置。
三、团队的特点
团队是店铺不断创新与向前发展的基础。团队不同于一般群体，它是由店铺管理层所认可的，且在时间上、财力上、人员上给以充分支持的一个群体，也是经营目标达成过程中必不可少的一种有形的人力资源力量。优秀的团队一般具有以下特点：
(1)成员有归属感。
(2)成员之间彼此依赖，在相互支援下圆满完成个人与团队的目标。
(3)成员以自己的积极性、主动性、创造性为团队工作，以达成团队目标。
(4)成员们可在公开的场合与诚恳的氛围中进行沟通，而且每个成员都在努力了解别人的看法与观点。
(5)成员在相互信任的气氛下工作，并被鼓励公开表达自己的想法、意见及问题。
(6)成员们了解，发生冲突是人们互动时的正常现象，而且是获得新点子与创意的机会，且能建设性地快速解决这些冲突。
(7)成员必须了解自己的职责，必须能自我控制。
(8)鼓励每个成员培养自己的技能，不仅协助他们将这些技能运用到工作上，还可获得团队整体的支持。
当群体变成一个拥有较高工作绩效的团队时，它才能获得更大的成功。原因在于，他们营造了一种人人愿竭尽所能的气氛及群体成员了解他们共同的目标。通过使各成员整合自己的技能并充分发挥、增强团队力量，减少弱点，并最终达成团队和个人目标，也就使群体变为团队。
四、团队的优势
团队具有一系列的优势，这些优势包括更好、更快地进行决策以及员工发挥出更高水平。与某一项工作最密切的人，最了解与该项工作相关的要求及问题。因此，如果由团队进行决策，得出更好决策的可能性将大大提高。
同时，因为团队的成员彼此密切联系并且靠近问题的发生所在，所以沟通渠道可得到店铺中其他人的认可，所用的时间被降到了最低限度。同时还存在进行更好决策的潜在可能性，而且更好的决策也会被更加迅速地制定出来。
(一)能迅速适应环境
团队对迅速而频繁变化的外部环境的适应性非常好。团队具有较强的灵活性，使得店铺比采用垂直结构组织形式的对手更有明显的优势。因为时间日益成为一种重要的竞争优势，而这恰好是团队的主要优势。