第37章 店铺员工团队管理(4)
如果听众很多，有小部分人听不懂也许不要紧，但是，在一个团队里，他们必须能一起讨论这些信息，对信息的理解保持在同一层次上，使所有队员都能充分理解所有信息并进行分析，从中下结论，运用信息来完成团队目标。
店铺管理者还可通过利用可视化的手段将信息展示出来。这样，人们在听取陈述的同时还能看得见。展示信息这个方法有一些一般规则以及一些具体技巧。
人的注意力很容易因更强烈的刺激因素而转移，如果管理者能控制他们的听觉和视觉，他们就容易集中注意力，抵抗注意力分散。
在凭借视觉设施来报告信息这个问题上，有一些特别有效的方法可让店铺管理者和团队成员一起进行这方面的工作，这些方法有制作印刷品、使用投影仪或活动挂图。通过这些可视化手段进行信息展示使团队具有很强的信息交流能力。
事实和条件可用线形、柱形、矩阵图来表示，这些方法对每个人来说都很容易看懂，因为它们让看的人能实实在在地看到数据，使信息生动、清晰，容易被记住。但在展示过程中得注意是否出现失真情况。例如，图表比例扭曲，一根线稍稍往上或往下歪一点都会使事实失真。如果要引用一个图表，一定要注意它的精确性；如果是自己做图表，要仔细核实，确保给予团队的是准确的信息。
五、缓解团队压力
在工作当中，压力的存在不可避免。研究表明，压力是许多问题产生的根源，当团队中的一个人有压力时，这就可能产生足够的破坏作用。如果这种压力遍布整个团队的时候，那么后果就将不堪设想。有时压力不是来自于某一个人，而是来自于某一情景。虽然事情的发展不一定都能控制住，但对于团队压力，无论是什么原因，店铺管理者首先要认识到团队存在的压力，然后再去控制并最终解决问题。
(一)识别团队压力
压力产生时，在个人与团队方面会表现出一系列的症状，要想清晰地识别团队压力，管理者就必须知道这些症状的具体表现是什么。下面这些症状，如果发生在多数或全部成员身上，就表明了团队有了某种压力：
(1)不太遵守时间。
(2)工作时间比通常晚得多、少得多。
(3)喝咖啡的时间和午餐休息时间较长。
(4)生气、不耐烦地说话或沟通过少。
(5)闲聊、诽谤、分派系。
(6)将组织称为“他们”，而不是“我们”。
(7)谈论时用“我”，而不是“我们”。
(8)没有在规定的期限完成目标。
(9)生病，缺勤现象增多。
(10)氛围较差，甚至敌对。
(11)互信和合作较少，难以与别人相处。
(12)整天显得没有什么事情可做。
对于上述症状，首先要做的是弄清压力产生的原因。如果是由于某一个人引起的，店铺管理者就要与他交谈，帮助他；如果是由于某种困境或危机造成的，管理者就要处理这些困境或危机。如果压力产生已使团队受到一定破坏，管理者就必须要采取一些措施，以使团队恢复积极的状态。
(二)正确处理团队压力
团队压力的产生原因是多方面的，其中一个最常见的原因是迷失方向。店铺管理者应当采取以下措施：
(1)召开团队会议来阐明团队的目标。
(2)作为团队，起草一份目标报告以使团队勾画出团队的目标。
(3)如果团队的人员配备过多或过少，团队也必然一定有某种程度的压力。如果团队有过少的成员来维持这些工作负担，他们就会感到过于紧张，感到正在受到剥削；或者如果团队的工作之间有过多的重复与重叠，他们会感到多余。此时应将团队的每个成员召集起来，就他们的工作在什么地方符合团队的需要这个问题，与他们讨论，并与他们达成一致意见。最后，还需重新阐明团队因改变大小而引起工作范围的改变。
如果采取这些措施之后问题还没有完全得到解决，那么，管理者有必要对整个团队征求意见：
(1)他们是否感到团队缺少某种技能或者有过多的某种技能?
(2)是否存在团队缺乏经验的一些领域?
(3)他们是否感到他们中的一些人或全部成员需要接受某一领域的培训?
(4)他们是否有些想法，想要改变现行的工作体制以促进团队的有效性?
通过上述一些意见的征求，告诉他们店铺关注他们所表现出来的压力，告诉他们店铺想要解决的问题。
店铺管理者可以为整个团队去寻找一个挑战，这个挑战不要增加他们目前的压力，但是要让他们感到有必要凝聚在一起；寻找某些他们肯定能够实现的事情，但是这个事情应当能够激励他们，在该事情结束时，要有足够高的奖励或认可，以使他们能够得到足够的激励。
六、管理团队成员行为
(一)团队内部冲突管理
团队总存在着许多导致团队冲突的潜在根源，一旦有了冲突的起因，冲突就会产生。冲突不仅存在于团队之间，而且也存在于一个团队内部。
1冲突的根源及表现
大多数人认为，团队内部的冲突必须加以管理和解决，但是一些专家学者认为，这些冲突是团队生活概念的本质，他们将这种冲突视为一种内在矛盾。他们认为，团队生活中存在七种自相矛盾、进退两难的方面：身份、开放、信任、个性、权威、退化和创造性。
(1)身份冲突。因为人与人是不同的，所以团队必须把具有不同技能和不同观点的成员统一起来。但是与此同时，团队成员也常常感到群体降低了他们的个性。
(2)开放冲突。如果团队追求成功，那么团队成员必须开放自己的内心世界；但是出于对遭到其他团队成员拒绝的担心，团队成员通常仅公开别人可以接受的想法。
(3)信任冲突。为了在团队内部建立信任关系，团队成员首先必须信任团队；但与此同时，团队也必须信任自己的成员，因为只有相互信任，信任关系才能得以建立。
(4)个性冲突。团队的实力只能建立在团队成员个体实力的基础之上；但当成员全身心投入工作时，则会感觉到自己的个性已经受到威胁。
(5)权威的矛盾。团队的力量源于构成团队的个体的力量，但是当个体加入团队时，团队成员因为把自己的力量供团队支配而减少了个人力量。
(6)退化冲突。尽管个体在加入团队时，总是希望比加入团队前拥有“更多”，但是，团队却希望个体付出更多(拥有更少)，从而使团队获得更多。从这种意义上看，团队退化的压力阻碍了个体追求进步的愿望。
(7)创造性冲突。尽管团队为了生存必须进行变革，但是变革在创造新事物的同时，也意味着对旧事物的摧毁。因此，任何拒绝“摧毁”的努力，都会限制团队潜在的创造性。
如果一个团队不能利用这些矛盾和冲突中的积极因素，那么它就不可能成长与发展。所以，店铺应把冲突视为团队固有的特性，理解冲突的存在是客观的，以一种辨证的观点来对待冲突，注意和分析冲突的不同性质，进而有效地管理冲突，激发员工工作积极性，实现团队的高绩效。
2如何处理冲突
当团队发生冲突时，首先要对冲突的性质进行全面细致的分析，然后根据冲突的不同性质，采用适当的方法，有针对性地加以解决。
(1)托马斯冲突处理模型。托马斯认为，解决冲突的方式有五种典型的方式，见图8-2所示。
冲突处理模型①合作型，又叫交涉与谈判型。主要由双方派出代表通过协商解决冲突，双方的意图是澄清差异，求同存异，以谋求共同的解决方法。
②回避型。指的是一个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它，使其不了了之。
③竞争型。这种处理手法适合以下情形：需要迅速行动和当机立断；冲突双方均认可强权关系。
④克服型。做出自我牺牲，迁就对方。
⑤妥协型。双方都放弃一些应得利益，以求共同承担冲突问题。
应当说明的是，这五种处理冲突的方式对个人来说，各有各的偏好，在特定情况下，无好坏之分。
(2)互助解决法。又叫仲裁法，指当冲突双方经过协商仍不能解决冲突时，就需要有第三者或较高层次的领导人出面调解，进行仲裁，促使冲突得到解决。
(3)权威解决法。当冲突双方通过协商不能解决，又不服从仲裁时，可以由上级主管部门做出裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制冲突双方执行上级决定或命令。这种方法在情况紧迫时有其特殊的作用。
(4)目标升级法。所谓目标升级法就是在现有目标基础上提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的，从而在实现共同目标的过程中逐步缓解对立情绪。
这种方法实施起来有一定难度，首先，要冲突双方互相信任，充分合作；其次，目标要定的适中，具有可行性，切合实际，因为人总是比较现实，往往只顾及现在及眼前的利益，所以目标究竟该定多高，对每一个管理者来说都是一个不小的难题。
(二)团队沟通
团队成员之间和谐的关系有利于团队任务的完成，而他们之间的沟通则有利于关系的建立和维持。沟通的含义是，在特定的情境或环境中，两个或两个以上的人利用言语的、非言语的手段进行协商谈判以达成一致的意见的过程。
团队沟通过程很复杂。如果你想发表一个论点，你必须意识到团队中不同的人可能对此有不同的理解；另外，团队中的每个人对其他人都会产生影响，这样就加大了协调整合的工作量。为了改善组织中的沟通，人们进行了大量的研究和探索，提出了许多改进的措施。
1改善沟通的技术和方法
这些技术和方法主要是针对信息在流动过程中出现的问题予以解决。
(1)表达。进行有效的信息沟通，其首要前提是，人们表达的信息必须使别人能理解，信息必须是清楚明确的。一个好的沟通者应该具有较好的表达能力，能将自己的意思完整准确地表达出来，无论是文字还是谈话，首先要做到让别人能够理解。这看起来很容易，实际上不容易做得很好。
对于文字信息，应该简明扼要，具有一定的可读性，尽量选择精确的词汇。谈话同样如此，谈话的特殊性在于：它是即时发生作用的。这就要求谈话者对自己要表达的内容有清楚的考虑，同时针对不同的对象，即“见什么人说什么话”。
通常而言，信息越简单明了，就越容易得到正确理解，如果要表达的信息十分复杂，应该逐步表达出来，给接受者以理解、消化信息的机会。
(2)注意倾听。倾听是一项重要的沟通技巧，沟通是互动的。当有人想跟你谈话时，一定要决定是参与这个交谈，还是告诉他，你现在忙只能日后再谈。如果你决定与其交谈，那就放下别的事情，给谈话以足够的注意。当然，能够有效地倾听信息并不是一件很容易的事。