第30章 应对入世与市场国际接轨(3)
企业下放后，各地中外运运用特殊的垄断权利，取得短缺的运力指标和额度，在当时运力非常紧张的情况下，占据着资源优势和资格优势，继续为各地企业提供垄断性服务，并在90年代初期达到鼎盛状态。
90年代后期，中国入世谈判在紧锣密鼓地进行，中外运垄断的货代功能、船代功能都将按谈判要求逐步对国外放开，当国外企业在入世后自由进入中国时，中外运的垄断优势必将面临严峻挑战。另外，随着民营企业的迅速崛起，中外运也日益感受着强大的市场压力。这时，全国运输能力过剩，国内企业杀价竞争导致利润越来越微薄，公司的危机感不断上升。在这种情况下，公司董事长、总裁罗开富主导了一场全国中外运的重组，把五百多家下放企业通过行政力量全部收回，并任命副总裁张斌筹划一场全面改革。
1997年年底，中外运招标管理咨询，我们与几家国外知名咨询公司同台竞争，最终以本土公司的特有能力胜出。
罗开富与张斌是两位截然不同的企业家，我在中外运的咨询史，就是与这两个差异很大的领导者的合作史。张斌的性格气质很复杂，一方面，他的“行帮气”颇浓，像一个仗义疏财的侠客；另一方面，他国际视野宽广，常住美国，熟知世界；再一方面，他思维素质极好，具有无师自通的学习能力；同时，他又是一个求新求变的领袖，在中外运一代年轻人中较有人望。第一次见他，我有一种一见如故的感觉。中外运是一家很国际化的公司，张斌被派驻美国多年，又担任中外运敦豪公司董事长，对入世问题十分敏感。我们讨论的中心议题，是入世之后的中国货代行业有没有能力与国际竞争这个核心问题。此后不久，我又见到了中外运的董事长罗开富，他是外经贸部的司长出身，官员的威严与老板的强势聚于一身，见面即直入主题，发现疑问就会质询到底，粗放中有很细致的精明，霸气中有很人性的通融。我被他质问的中心问题，是我们有什么能力帮他治散治乱，把上收的几百家企业重组成能够应对入世的企业集团。我们全面介绍了自己的产业整合与组织管控咨询的经验，并把战略提升、组织变革、管控能力、文化冲突四个问题层层分析，终于赢得了这个项目。
中外运的改革难题
我们在对中外运进行诊断后，看到三大难点。
第一，在经营战略上，怎样把这个货代小企业群转变为一个现代物流大公司，是中外运必须解决的难题。
中外运从下放至今，整个公司分散经营的意识非常浓厚，小货代企业意识根深蒂固。因此，公司在整体经营上，像一个大牌子底下的小公司群，甚至于个体户群--每个人运用自己的货代资格到处拉货，谁取得货源谁就有生存空间。在这种经营模式下，各地公司互相竞争，上下公司争夺资源，集团内耗加速了中外运的衰退。所以整个公司就变成了一个个体户联邦式的货代企业群。
第二，在组织管控上，怎样把分散的组织统一到整体的物流络，是中外运面临的最大难题。
中外运衰退的程度是不均衡的。有些内地企业亏损严重，难以为继，总部要将大量资金输入到这些衰退地区。而江浙、大连等沿海地区的中外运却还有大量的现金流和丰厚的利润。所以中外运的利益分化非常严重。战略调整遇到的深层次问题是：公司条块分割的组织形态，使得分散的子公司都是从局部利益出发看待公司战略调整的。
第三，在企业文化上，怎样建立大物流、大公司的统一文化，是中外运无法回避的难题。
中外运在改革的过程中，存在严重的文化冲突。公司由于出身于外经贸部运输局，具有很强的行政性文化色彩；放权让利之后，长期分散经营又产生出非常明显的个体经营文化惯性。这些文化与大公司战略存在严重冲突。
这三种状态，无法应对入世后外资进入的挑战，但将这三种状态综合系统地整体改变，本身又是对我们的战略智慧的全面挑战。
战略方向的制定
中外运咨询的第一项工作，是为面临入世威胁的货代企业寻找战略坐标。我们发现，国际上最大的运输服务企业，很多是在从经营运输工具转向服务客户，并从门对门的多式联运，逐渐转化为综合物流公司。瑞士泛亚班拿、德国辛克、日通国际等物流公司，都在围绕大公司客户，给企业提供从运输、仓储到信息化、加工增值，乃至金融支持等各方面的综合服务，并开始承接客户的物流外包委托。其本质，就是构造相对完整的价值链，将物流产业从运输业、货代业中独立出来。在国内，我们找到了三个经典案例，中外运就在其中。
一是山东的日本物流公司。它为爱普生公司提供打印设备的物流服务，已做到全球集运散件，在山东组装、包装后，向全国各地配送产品。由此推导，爱普生已经成为一个仅仅做品牌运营与产品开发的虚拟公司，从生产到物流和代理营销，都用OEM解决。在各个外包环节中，物流环节的信息技术含量和组织难度最大，利润也最为丰厚。
二是宝洁进入中国以后扶植的宝供物流公司。它从广州的仓储分包到为宝洁提供铁路运输代理，最后成长为宝洁的综合物流分包商，并开始为飞利浦等多家跨国公司服务。
三是中外运与DHL合资的中外运敦豪。它在中国五十多个城市建立络，每个点都嫁接在中外运的各地分支机构上，运用一套科学的物流运筹技术，很快实现了在中国市场的全面扩张，并与DHL的全球络对接。
三大案例开启了相关产业演变的全新视野。据此我们认为，中外运是中国历史上唯一的本土准物流公司，曾经在计划经济时期具有综合物流的基础服务功能。这次上收五百多家地方公司，其本质是用市场经济的方法恢复中外运的传统物流能力和全国络系统，并打破地方分割，向现代物流公司转型和提升。
因此，在组织结构变革的问题上，我们根据“战略决定组织”的原则，制定了分步整合物流络的变革方案。
中外运的组织体系存在明显缺陷，其总部专业公司与地方综合公司分割并存，下属公司上收以后，仍然分散独立经营，上下之间、地区之间都处于内部竞争和毫无协作的状态。针对这种状况，我们研究论证了两个络率先整合上市的重组方案。
首先，将各地区的空运公司分离出来，统一组合成一个全国性的络公司，在国内上市融资。当时，各地方的空运公司是赢利能力最强的分支，重组整合的利益冲突很大，不仅要从企业文化上统一下属公司的思想，而且要在重组中照顾各地方公司的眼前利益。后来，这一板块完成了重组，与中外运敦豪等合资企业整合为中外运发展股份公司，在A股市场成功上市。
其次，打破省公司的割据状态，从长江流域着手，整合大区物流络，组合成一个更综合的物流络公司上市融资。当时，中外运的上海港、宁波港、大连港、青岛港都是业绩很好的龙头公司，各自形成了不同的大区物流体系，因此迫切需要打破分割，形成具有全国性大区范围的综合物流。但是，这种整合不仅涉及省公司的利益，更大的难题是大区的内地公司负担过重，无效人员高达50%以上。后来，这一板块完成了重组，中外运从6万人减到3万多人，新公司在香港上市，融资5亿多美元。
按我们当时的战略构想，一旦这两个大络在中国自成体系完成布局，中外运就能与国外大型物流公司产生战略性对接，建立全球性的物流络，甚至还可以主动出击，收购兼并国外物流公司，建立由中外运主宰的全球性络化物流公司。
战略方案的艰难实施
中外运战略制定及实施过程极具戏剧性，大体上分成三个阶段。