第31章 应对入世与市场国际接轨(4)
第一阶段，1998年，我们提出的中外运向物流络公司提升和转变的战略，受到了大多数地方公司的坚决反对。在中外运的中层干部工作会议上，绝大部分地区公司都认为中国根本没有完全意义上的物流市场，只有低价竞争的运输市场。因此，把中外运向络化物流公司转型，只能成为先烈，不可能取得效益。
这些观点背后深层次的原因是，多数企业坚决反对用络的概念上收地方权力。地方分割的利益冲突和权利冲突梗在中间，严重影响着公司战略的实施。
面对这种情况，我们觉得硬性操作多半行不通，适时提出了“以外带内”的绝妙一招：公司再次召开了海外工作会议，邀请海外公司的所有领导共同磋商。
在这场讨论中，我们提出一个极其尖锐的问题，即面对入世前景，中外运要不要改？既然入世后我们所有的准入资格要放开，国外的公司将会全面涌入中国，特别是中国逐渐成为全世界的制造基地以后，中国物流服务市场会不断发育健全，服务市场将不断扩大。那么，从这个角度看，固守在货代与运输的传统低端层次上是早晚会被客户甩掉的，不改根本不行。保持眼前既得利益的混乱状态，必因短视而被淘汰。入世在即，情切势急，中外运必须进行全方位、大规模的变革和调整。
海外公司普遍认为，中外运总部如果不能形成国内物流公司的络运营能力，那么海外公司必定是一叶孤舟，不可能形成能力和气候。因为全世界物流公司都已经完成了市场能力和产业业态的全面调整与升级，而这些公司都制定了进入中国的战略。所以，中国从跨国公司的物流市场起步，很快会延伸到新型结构的民营企业，并最终对国有企业产生巨大压力。
海外公司领导从全球竞争角度坚定不移地支持大物流战略，使整个公司决策层很快统一思想，做出了全面调整战略的决策。
在这个基础上，罗开富和张斌组织全公司高管集体研究，起草了中外运10年发展纲要，根据我们的物流战略和未来的市场目标进行定位--10年内要发展成中国最大的物流络公司，将集团40亿元的总收入提高到100亿元。
第二阶段，中外运在制定了发展纲要后，就面对着怎样打破各地区公司的分割格局问题。要对有效资产进行重组，无效人员进行分离，亏损的地方企业关停并转。这项任务牵扯到中外运的文化生态和地区公司法人间的各种利益冲突等。因此，我们又把中外运的改革聚焦到文化变革的难点上，提出中外运要克服四种不良文化，向市场经济文化提升：克服决策领域里的官僚文化倾向，克服控制领域里的个体文化倾向，克服经营领域里的行帮文化倾向，克服行为领域里的贵族文化倾向。
我们把中外运的这四种文化倾向作为改革对象，进行了全面系统分析，并在全国三十多个省市进行了巡讲。在巡讲过程中推进重组，先把空运公司进行络化重组，开始了上市准备，同时也为大区公司的络重组奠定了基础。
第三阶段，中外运开始全面重组整合，先后完成了两个物流络的重组上市。在此期间，公司把6万多人整合为3万多人，最后把两个公司推上市。整合和上市使得中外运总部迅速走出资金周转困难的状态，变成了一个可以支配70亿元以上现金的大集团公司。
高速发展
中外运的咨询，是在入世压力声中登场的，公司上上下下充满危机。当时，我们与几家国外著名咨询公司竞争，以100万元的价格取胜进入。在我们咨询之中，曾出现总部现金断流的困境，并由此引发过该不该请咨询公司的争论。但是，罗开富、张斌等中外运领导，坚持推进了这场战略转变与组织变革，最终中外运不仅走出了入世危机，而且站到了竞争制高点之上。
1998年，当中外运制定未来10年的发展纲要，提出要把公司建成中国最大的物流络，并将40亿元收入提升到100亿元时，很多人认为这一纲要是天方夜谭，认为在中国货代市场竞争不断加剧的情况下，100亿元收入简直是痴人说梦。然而2004年，我们再次进入中外运咨询时，已完成两个公司上市的中外运意气风发，决定在全国乃至全球展开战略进攻，全面收购兼并国内外的物流企业。
2010年，已更名为中国外运长航集团的中外运营业务收入为94651亿元，实现了集团2007年提出的到2010年收入达到800亿～1000亿元的目标，是中国物流标准委员会审定的，中国唯一的集团整体5A级（中国最高级）综合服务型物流企业。
截至2010年，中国外运长航集团控股三家A股上市公司、两家H股上市公司，下属境内外企业730余家，络范围覆盖了全国30个省、自治区、直辖市，以及中国香港、中国台湾与韩国、日本、加拿大、美国、德国等50余个国家和地区，与400多家知名的境外运输及物流服务商建立了业务代理和战略合作伙伴关系。
应对入世的经典
中外运的战略转型，是中国企业应对入世的一个经典。
从应对入世的思想准备上看，中外运比其他企业更具理性化的危机感，并在入世前后，展开了一场应对入世的大讨论。
从应对入世的能力提升上看，中外运在入世之前，更自觉地展开了一场战略转型，并将自身能力调整到应对入世的竞争轨道上。
从应对入世的实际效果上看，中外运的战略转型取得了良好的效果，整个公司不仅没有被入世冲垮，而且越战越强，变成了一家真正意义上的大公司。
此案例很经典地凸显了企业家与企业再造之间的关系。在世界企业史中，我们经常可以看到企业因为种种原因在模式与文化上走到尽头，必须“二次创业”的情况，比如诺基亚从早年的木材商彻底再造为高技术信息化公司等。此类现象在商业史上可说是比比皆是。所不同者，是中外运的再造既涉及商业模式（旧的货代模式很快会走死），也涉及众多下属公司脱离后的重回，还涉及体制的转换等，属于“多重性再造”。罗开富和张斌这两个企业家再造这个公司的恒心则给我以深刻印象。
企业的再造（或称“再次创业”），对企业家而言应该是风险最大的选择与操作。一个企业走到根本性再造的时候面临的风险是非常复杂而多元化的。相比之下，企业的创业、成长、局部调整与能力提升都相对容易些。在公司创业期，企业家只要把握机会就能取胜；在成长期，只要把商业模式规范和复制就能放量；在提升期，只要善于挖人，把人才素质全面提高就能获得好的发展；而在发展顺畅、利润滚滚而来的企业中，出现组织不畅和管理失控，都是可以改革的。一个公司最困难的是走到低谷期和瓶颈期，由此整个战略方向的转型势必要影响从组织机构调整、人力资源开发、管理细节变化到市场机会的运作等彼此牵制的各个方面，在任何一个环节出现问题，公司的再造都难以完成。
有趣而巧合的是，罗与张两个企业家在这个风险关口不仅决心一致，而且能力互配。两者间经历与能力截然不同，罗是官员出身，政治把控力上高人一等；张则是典型的国际派，长期的海外经验和外企资历使其有突出的外向型业务能力。作为年轻少帅的张斌固然业务突出，企业再造思维也很前沿、先进，他能组建形成一支强有力的改革队伍，借此将公司的全面再造有效实现，但在政治生态高度复杂凶险的中国国企中，单靠改革魄力和业务能力往往不能奏效；而罗开富则老成持重，靠国家高层的坚定支持和对公司政治脉络的有力把握，在公司各类干部派系及组织矛盾中，坚定不移对改革给予支持，为张的公司再造提供了至关重要的政治支撑。否则，缺少了对公司组织的理解和协调这一环，这场大动筋骨的改造很可能会半途而废。一个政治家，一个改革家；一个稳健老到，一个冲力敢为。两极功效的珠联璧合，造就了这一场堪称完美的企业再造和瓶颈突破。整个过程中最令人回味的，莫过于此。