第3章 管理赢得未来（国内篇） (2)

到20世纪90年代初大家就要考虑卡怎么用了，所以在1993年，江泽民同志视察人民银行提款中心的时候，正式提出来要实施金卡工程。所谓实施金卡工程就是要让它有一个受理环境。从1993年开始，这个工程在6个城市做试点，最后扩到18个城市。当时做得比较快的就是1996年、1997年，深圳、广州、上海先是同城联通，差不多1999年左右，同城的基本上都联上了，这个时候可能觉得在一个城市比较好用了，但上海的持卡人到北京去觉得有点不方便，毫无疑问就要提出来在全国范围内如何使用的问题，这是一方面。第二，前面说到了，每个银行自己发卡，自己装POS机，确实是重复投资，很浪费，大家意见很多，资源配置不合理。但要做这件事情不容易，因为当时要征得大家同意才能联。各个城市的大银行觉得点多，不着急，其实他们没考虑清楚，只是想不能便宜竞争对手。

在市场机制竞争条件下，同城银行好不容易联通起来，但是要做异地联的事情还是很难的。这件事情议论了好几年，到了2001年的时候确实已经非常迫切了，而且呼声也挺高，很多意见、报告都送到了中央领导那里，国务院领导对这件事情也多次发表讲话，说了很多次还没有行动，就开始批评，最后就做了。2001年成立了筹备组，筹备的时候很多人并不看好发展前景。当时我也不知深浅，稀里糊涂就进了筹备组，进来之后知道确实很难。在当时的条件下确实有必要成立银联，特别是大家重复投资太多，一个柜台摆十几个机器，太浪费，也很不方便。这就是银联的背景。其实当时的紧迫性我今天理解还有另外一个含义，如果2001年、2002年不做，现在要做已经做不了了，因为这一方面已经开放了。所以我后来形容那个时候为“已经像宇宙飞船要回到地球”，像所谓的时间窗口，就那么一下，挤进来就来了，挤不进来就回不来了，这就是所谓的时机。

2002年终于把这个事情张罗起来了。当时国家银行觉得有必要，老百姓也就是持卡人毫无疑问都觉得是好事，政府也要过问，因为确实是件重要的事情，行政干预成分相当大。银联当时的目的非常简单，就是实现国内联、城市间联、银行间联。这个事情后来由于行政强制执行，下面再有什么想法也不能阻止，所以办起来也很快。温家宝同志在2002年11月份提出来，在300个城市实现联、100个城市实现银行间联，在40个以上城市发行银联卡，这就是当时所谓的“314工程”。这个项目一年多就做完了。联完成后就已经达到领导的目标了，领导从各方面对银联不用那么关心了。我老形容一个公司是一个小孩，小孩从娘肚子里出来就是一个生命，这个生命在经济上有一个词就是法人。我觉得非常形象，它是人，所谓人就是生命。

企业也一样，一旦注册登记，有员工，在工商局要登记个场所，你得给人发工资，要交税、水费、电费、物业费等等。它要开支，有开支就要有收入。它是个人，不像机关，甚至不像北大、清华，财政部给你拨款，不够了再要。而法人、企业，钱要自己挣。银联也是一样，人家关心的是联，我们关心的是自己的生存，领导关心的是社会工程的实现。既然今天我们在这个企业，大家有缘分凑到一起，就得想怎样一起把这个企业经营下去，而且小日子要基本说得过去，要有进入小康的保障。所以我们自己对自己的要求就不一样，这不是别人会考虑，也不是领导关心的事了，要看自己如何发展。联公用也好，“314工程”也好，做到了就非常好。当然联后我们就产生交易了，交易了就有钱赚。

但是下一步怎么办？这时候已经不一样了，当时从社会工程的角度讲，领导人关心的是“金卡工程”，而到了企业内部，企业金融是个经营问题。我们发展得好大家收入就高，在社会上别人也对你认可，这个企业就有生存空间，所以我们开始要考虑自己的发展战略、发展路线。这个时候我们开始考虑如何提高交易效率，当时大家说银联怎么好用，那么他们多用一次我们就多一笔交易，如果人家刷了卡之后觉得不好用怎么办？政府关心的是社会效益，而从业务来说我少一笔交易就少一笔收入。所以第二年我们提出来提高交易规模，当时也就是十多个商家可以用银联卡，大概二十五六万台POS机，只要多发展一个商家，多铺一个POS机，大家就多方便，我们的交易收入也就多了。第二年也不错。第三年我们就想，都走到这一步了，将来怎么办？所以我们第三年就考虑走出去，到香港、澳门，以及新加坡、泰国、韩国等国家和地区去，陆陆续续会有更多的国家和地区开通银联。这些都是从我们自身生存发展的角度来考虑的，现在已经不是领导人关心的事了。

银联发展战略及品牌定位

结合我们自身的发展，我们提出了发展战略的问题。前三年，第一年“314工程”实现联通用，第二年扩大市场提高交易效率，第三年就开始考虑如何走向国际化。这个时候开始逐步研究这个领域、研究这个产业，以及研究我们自身的发展战略，研究国际同行、国际巨头跨国公司的情况，同时也反省自身：我们下一步怎么办？当时银联成立的时候，这个机构本身是行政性的，也是政府领导关心的一个社会工程，而不在于它这个机构本身要怎么去做，它有什么样的机构性质。但是当时我就考虑，第一年联工程实现以后怎么办。那时候多次开会研究我们是一个什么样的机构，我交报告的时候把它定义为一个行政事业单位。孟国林同志比我清楚，在我之前他是全国银行卡办公室骨干。

我来报到的时候，他们告诉我：“你筹建的是一个新的行政事业单位。”我自己想，行政事业单位将来怎么做下去？这个我还真不太熟悉。我原来在招商银行做了8年，领导企业有点经验，也算熟门熟路，但是要经营行政事业单位，回到传统体制里去，我还真有点生疏了。所以我当时跟主管领导开玩笑：“要搞行政事业单位找我可能不合适，随便抽个人可能都比我强。”其实当时我的想法是，如果作为一个行政事业单位，是不是跟当前的企业机制、机构效率的提高不一定合适，我确实也不太适应，将来发展时如果有很多想法的话，行动上会受到很大的束缚。所以我到银联之后重新论证了国际化的方案，也得到各方领导的认可，当时用了“中国”两字，用“中国”两字是一定要国外领导批的。后来就以一个公司的形式成立了。

作为一个公司，第一年联通用，第二年扩大市场，第三年走向国际，怎么样才能实现我前面说过的纲领一样的目标，可以逻辑性地把所有的工作有序推进？后来我想可不可以像VISA、万事达一样，作为一个品牌提出来？因为刚开始银联没想到要成为一个品牌，只想联通用而已。后来我想所谓联通用，包括我们现在建立一个非常高效的、具有国际水平的所有交易的处理系统，这所有的功能像一个生产企业一样，我们就是在做一件生产性的、加工性的事情，只不过它是信息加工。它是一个生产企业，生产企业就回到企业的一般性话题上来了，你是加工、代工，还是要有自己的自主知识产权，有自己的品牌？所以我提出来能不能建立中国自己的品牌？银联的标识在2002年1月份就开始推出了，但是事实上那不是品牌，那是一个受理标识。

现在大家领到的卡上面又有VISA标识又有银联标识，其实就是把两个合在一起，银联可以在国内用，VISA可以在全球用。但是实质上银联的标识完全就是VISA为了绕过政策界限而做的。因为现在外资企业不能做人民币业务或者是零售业务，与银联的合作，使它的业务合法化。我现在回头看银联所谓的紧迫性，今天的理解跟那时候的理解完全不同。如果当时没有银联，我们今天肯定不会想品牌的事情，因为这个机构都不存在。现在从行业内部来讲，有一串16位的数字，所有的记录规则、应用标准等等都是靠这串数字，这串数字就是大家的卡在国际上领取的所谓编号。后面整个内部的磁条、基本的资料、信息格式等等都是依照人家的记录标准进行的规范。所以银联和VISA在一起，事实上这张卡就不是银联卡，是VISA卡，因为所谓的知识产权、技术规范都在这张卡上。这样下去的话，一旦国外银行卡拿到业务许可，大量发行，以后就没有银联的事了。

一旦它可以自己进入中国，它肯定就一脚把你踢掉，这是毫无疑问的，我们不至于傻到这点都看不出来。如果这样下去的话，很可能将来我们就变成一个信息处理的加工厂，可能沦落到一个代工企业的地步。我们要真正自己干，不仅仅是人家给你多少你就拿多少，而是我们自己能够拿到标准、品牌的全部价值，这就必须打品牌。但是银联才三岁，路都还没走稳，是不是有点异想天开，不知天高地厚？把品牌喊出来的时候，我自己都觉得发虚，但是不走也不行。所以我们到处去游说，包括到人民银行总行的领导那里去游说，表示我们自己来做，建立自己的一套体系等。银联当时尝试着走向香港和澳门，走向新加坡、泰国、马来西亚、韩国等国家和地区，现在看起来是走出去了。当然这里面有很多难处，包括公司来找我，一些话说得很难听，类似“将来还要不要活”等等。今天看来当时的决定是对的，尽管难度很大，但这是品牌的必然性，如果自己不建立品牌，将来也很难生存，必须这么做下去。

从国际个人支付领域的品牌市场来看，万事达占23%，VISA占50%，其他的占20%，我们估计自己能够赶快超上来，占到第四位难度不大。现在那些跨国公司慢慢觉得压也压不住了，打也打不下去了。个人支付业务、个人金融业务就是要比数量，规模产业我们好就好在人多，人多就不怕了，起码从银联来讲人多力量大，人多是我们最大的资源。所以我们认为成为一个国际品牌还有希望。我们自己也要把自己看清楚，不是不知天高地厚，在中国还没站稳就要国际化。我们所谓“走出去”全是以中国为基础，是方便中国的持卡人到国外可以用。举一个例子，你到银行去办卡，柜台小姐问你用什么卡，有VISA、万事达、运通、银联。你问都有什么好处？她说都是一样的，都免费。VISA、万事达可以在全世界用，而且有它们的标识也好看一点。

虽然我是农民，可能一辈子也不会用，但是好看一点也行，和别人可以说：你的是银联卡，我的就是VISA卡。我们的目标就是让柜台小姐说不出来这句话，这4张卡都一样，国内能用国外也能用。2004年我们提出两年左右可以在主要国家应用银联卡，现在看起来竞争比我们预想的快，比我们预想的好，虽然刚开始非常艰难，但是有规模以后很多国际机构会主动找我谈。我们跟花旗银行签订了全球战略合作协议，花旗银行在全球50多个国家的8000多台ATM开通之后全部可以使用银联卡；5月份跟Discover签订了美国的银联使用协议；摩根士丹利收购了一家机构，全美有13万台POS机，2005年底银联在美国就可以使用；日本开通的时间也差不多是2005年底。和花旗银行的合作实施以后，欧洲的路线应该也没问题了，因为它是全球同步的。再有一两年时间，可以说我们能把品牌基本上建立起来了。

原来我们提出要创建品牌的时候有各种不同的议论，有人说我们自不量力，或者是思想太狭隘等。联想收购IBM时被怀疑，中海油收购美国石油公司时也被美国国会否决，这些事情在某些人看来都是不可为的。

以上所讲内容是对美国银联品牌的理解，以及我们银联的战略使命和企业精神。现在已经被慢慢注意到，我们提出来“中国人走到哪里，银联卡用到哪里”，这是我们的使命和愿景。银联的企业精神也是我提出来的，作为一个三岁的企业，要面对国际竞争，我们必须要有自强不息的精神。银联同时提出一个相对人性化的口号，就是有“银联相伴”，这也是对我们标识的一个很好的注释。银联标识由红色、蓝色、绿色三色组成，红色代表金融机构的诚信；蓝色代表我们作为支付工具、作为银行卡到处都能用，“中国人走到哪里，银联卡用到哪里”，蓝天大海，代表着它的广阔；绿色代表森林、草原，代表充满生机与活力，代表银联生生不息，追求创新，追求不断地进取；标识上面还有银联两个字。它还有一个意思代表中国人非常精彩的人生，就是“华彩人生、银联相伴”，这是我们品牌的一个文化内涵。

既然我们要创品牌，就必须提高企业品牌的竞争能力，我们在银联内部提出要全面提升自身的素质，否则的话怎么谈跟人竞争？自己能力都没有，还要说大话，就像小孩要跟人家打架，光是喊，人家来了你就跑了，这就没意思了。人家来了还要过两招，起码要证明自己有点能力。所以要全面提升自己的业务素质。

对话

问：银联国际化是人民币账户还是美元账户？