第10章 管理赢得未来（国内篇） (9)

以前那个CEO不太会经营，却非常要强，他做的时候确实很累，但是我们通过董事会里的战略委员会把握住了公司的发展方向，不让CEO起太大的作用，然后就研究了怎么调换CEO。因为大家知道，董事会跟CEO的关系是活的，董事长跟CEO的工作完全可能有强势有弱势，这里没有一个具体的规定，像打仗一样，要看具体情况。像我与后边那几家子公司的关系，我完全是弱势董事长，其实我就是一个制片人或者出品人，就管点头收钱，所以要有比较强的战略委员会运作公司。可当我们要换那个CEO的时候，我认得谁？杨元庆认得谁？海外真是两眼一抹黑，但是像TPG、GA这些投资机构立刻能提供给你非常好的人选，最后我们从中选了一名，就是现在的CEO，我们非常满意。

我这里谈的重要体会是，董事长在跟CEO相处的时候，怎么才能和CEO配合好？我觉得非常重要的一条，是杨元庆提出的三个词，第一个是坦诚，第二个是尊重，第三个是妥协。我觉得这三个词都很重要，特别是妥协极其重要。因为开始的时候会为了具体问题激烈地争执，当时我们根本不知道水深水浅，不知道争执以后会有什么后果，那时妥协就非常重要了。无非就妥协半年到一年，水深水浅，究竟怎么回事都弄得比较清楚以后，逐渐可以更好地坚持原则。所以我觉得中国企业要心中有数，注意妥协，这一点是非常重要的。

我觉得非常重要的第二点是，我们并购以后一直能占据主导地位是为什么？因为在工作语言上我们双方能沟通。这是什么意思呢？美国人在IBM做的事我们全懂，谈判这件事情是由杨元庆率队谈的，谈到一定程度由我代表董事会批准他们是不是继续谈，当谈到什么时候我才比较放心了呢？后来我看美国人提供的各种材料，我们全都明白的时候，管理方面的东西可能我们对交易型客户理解得比他们还深刻一些，但是除了很具体的内容比如国外的法律不懂以外，业务上的事情我们全都能明白。这个非常重要，如果没有这一点，我估计要想妥协也不行。

有一个例子是关于做ERP的。他们原来是靠总部的信息系统来做支持的，将来合并后，IBM总部不支持了，要换我们自己来做。那就涉及要买多少个软件的问题。他们一开始就提出要买60个软件，我们审核的时候认为根本用不着，人家立刻附了一堆理由，都是比较悬的理由，但因为ERP是我们自己经手做的，对这个系统非常熟悉，所以就明确地给他们算了细账，算完以后人家一点脾气没有，立刻表示同意。你要真对业务上的东西不清楚，谈判就会有困难。所以妥协虽然重要，但是基础是业务上的事情我们要明白。如果我们不明白，当一个甩手掌柜，却还要去管，这样会出事的。

我们正式并购到现在有一年时间了，基本在按照预定的轨道前进，总结经验的话其实跟前边说的是一样的：一定要把事情想清楚。我们这次做的时候，实际上是反反复复地想。我们有两点体会：一个要有组织地去想，不是靠一个人，专门有一个班子；还有是系统地去想，把所有的问题列出来，然后有组织有重点地考虑，比如重点考虑董事长跟新的CEO怎么相处等。这样的话，等真做的时候即使还有变化，也大概八九不离十，总体上能稳得住阵脚。

以上是我向大家介绍的战略执行和制定，讲得很粗糙。

对话

问：柳总您好，有一个问题我想问一下，在战略后期，战略业绩或者目标是从何而来的？

答：愿景其实来自于主要领导人，包括股东在内。比如董事长领导的管理层，不能够仅仅是管理层，因为要考虑到底股东想要往哪个方向发展。我觉得一个企业要为股东负责，要为社会负责，要为员工负责，在这种情况下，股东的要求也是很重要的。因为联想是中国科学院的企业，科学院对我们非常信任，因此把对股东的要求放在我这儿，所以我们一起提出了三条做企业的要求，要做长久的、有规模的高科技企业，这是2000年前的愿景。长久的意思是要做长，因此我说房地产不做，炒快船的事不做，要注意有诚信有信誉，这些都是为了使企业长期可靠。我们老把自己当做跑长跑的公司，要做到有规模的公司也是同样的要求，大概就这个意思，谢谢。

问：柳总，我是一个民营企业的经营者，有一个问题想问一下。您提到由TPG和GA这两个公司给你们推荐了一个CEO人选，因为TPG和GA持有一定的股份，在董事会上会倾向你们而不是IBM，如果没有他们推荐的人选，你们直接和IBM发生冲突，这种情况下，这个CEO人选会是一种什么情况？中间的冲突会导致什么情况？如何去解决？

答：刚才有一点我没有交代清楚，IBM跟我们也是一个战场上的。我们在购买IBM PC部分的时候，花了12.5亿美元，6.5亿美元给的现金，6亿美元给的是股票，所以IBM也成为了我们的股东。股东的利益基本上全是一致的。IBM一开始推荐那个人的时候，我估计是为了解决他们内部组织上的困难，没有要掌握这个公司的意思，他们还是希望这个公司正常地变为国际公司来发展。所以在换掉那个CEO的时候，IBM也非常支持。他个人提出愿意回IBM。但是，如果没有GA和TPG的推荐，我们就比较麻烦，主要的做法就是会请美国的猎头公司，或者发动像麦肯锡、高盛这样给我们做顾问的单位推荐。但是不会像这个做法那么踏实，因为麦肯锡和高盛是顾问公司，而GA和TPG有利益在里面，由它们推荐的话，我们心里会更踏实一点。

问：请教一下你大联想的战略是什么概念？你刚才讲联想到2003年以后，或者2000年以后主要是联想集团，我知道联想最高的公司是联想控股，联想做分拆的时候，联想控股下面的联想集团有什么？这个大战略后面执行的情况怎么样，能不能简单介绍一下？

答：联想在分拆时，我和当时的参谋、企划办人员一起研究的时候有些考虑。今天看来，我自己到了控股公司董事长的位置上以后，这个公司会遇到什么问题？假定我们没有开展其他业务，联想控股下面两间公司全是IT公司，会有什么问题吗？肯定会有的。因为IT公司的风险还是很大的，2003年神州数码因为做手机，一下亏损1.9亿元，就没有利润上交，如果没有其他利益来源我会非常紧张。这件事以后，我对股东会变得格外小心，小心也会妨碍发展。这种情况下我自己已经在控管了，已经在考虑我们还有哪些人还可以出来做什么事。当时情况是手里有一些钱，还有一些我认为非常能干的人。所以在这种情况下，我们就办了另外两家公司，一家是房地产公司，一家是风险投资公司。2003年以后，我又办了一家并购投资公司。风险公司是朱立南先生在负责的，做得非常成功，风险投资第一期基金用了3000万美元，是联想自己拿出来给他们做的。

为什么我们自己拿钱呢？因为我怕他们募集别人的基金，做得不好会对名声有很大的损伤，对以后不利。结果用我们自己的基金，做得很成功，第二期又加了7000万美元，现在第三期做了两亿美元。第一期做的时间比较长，因为难做，2000年风险投资正走下坡路的时候，我们的回报在2.5倍左右，相当不错了。做到第二期基金的时候，保守地看肯定会超过2.5倍，他们不断研究做投资的规律，研究自己应该处于什么角色。联想做投资有什么特点？一般投资公司融资时把募集钱、选单位放在重要位置，这里边还有一个环节，选完了帮助人家也是很重要的。我们提出做投资是两件事情，一件事情叫价格实现，这是大量基金公司都爱做的，把这个东西便宜买进，高价卖出。我们做的另一件事情是价值增加，买回来后我们需要大量的人去帮他们做好管理或者是在业务上进行发展，这是我们能做的事情。所以在风险投资上，联想投资已经有了一定名气，做得确实不错，这点跟朱立南本人的工作能力是有关系的。

第二家公司融科置地是做房地产的。做房地产有两个原因，一个是联想在1993年前后把工厂放在了深圳，研发放在香港。深圳当时要发展旅游业、金融业，因此对我们不但不重视，像海关这类机构还为难我们。后来我们把生产基地挪到惠阳，当时惠阳政府答应得很好，盖房他们负责，结果一塌糊涂，当时我把曾在人大任教的陈国栋调出来盖房子，结果陈国栋房子越盖越好，管理也越来越好。1993～1994年，我到工地一看吓了一跳，工人中的贵州帮和四川帮打架，啤酒瓶乱扔。到了1997年我再去，那儿漂亮得一塌糊涂，地上没有烟头，没有果皮。陈国栋怎么管理的？他们下决心要管的时候，连续出通告，说将要在什么时候有什么样的要求，预演两个星期，他把负责执勤的保安人员训练了一个星期，教他们遇到违规怎么处理，两个星期内谁受罚就把照片贴在榜上，这么预演完了以后，真到时候了，几乎没有人再扔烟头，然后一抓到底。

另外科学院陆院长要求我们在科学院计算所的老地方重新修建房子，另外给一些好的条件。我们盘算造房子还不如干脆做房地产。陈国栋几句话打动了我，我们要做就当成产业做，绝不当项目做。当产业做就长期做，好好做宏观经营分析。结果他就当产业做了，情况也非常之好。

问：我们都知道，2000年以后联想有很多大的动作、大的决策都是由杨元庆来操盘的，包括IBM并购，我想知道您为什么选杨元庆？第二由杨元庆操盘过程中，您做了哪些授权？对他的执行力您是怎么来监控的？

答：杨元庆是研究生毕业，1988年的时候进入联想。他是1964年出生的，到联想时24岁，到联想以后他从最基层做起。最早他并没有引起我的注意，一直从底下往上做，到了90年代初，他的业绩吸引了大家的关注。杨元庆人品非常好，我举一个例子，我在香港的时候，当时我们是惠普在中国最大的代理，惠普邀请我到夏威夷去参加他们的代理年会，条件很好，还可以带家属。因为当时我挺忙，杨元庆是做惠普项目的主要负责人，我就给他打电话，我说：“元庆你去吧！”杨元庆就问我：“如果我工作忙，请其他人去行不行？”我说：“行，你自己考虑。”他后来请了别人去，这事就这样过去了。当时给我什么感受呢？那时候正是出国热，能到美国去很了不起，更何况到夏威夷。杨元庆不去，而且更重要的是，他也没把这个当了不起的事嚷嚷，也许有人不去就会拿这个反复说，杨元庆轻描淡写就处理了这件事，这给我留下了很深的印象，这也说明他做事一板一眼，不会为了虚荣的事情炒作。

2000年他担任CEO以后，我基本上退到一个制片人的位置，大概管企业的战略方向，具体的过程本身我不一定要起作用。刚才说的多元化，我应该是有责任的，另外像每年的预决算怎么提出、怎么完成等我也要负责。这里我必须要有知情权，你要做我就要了解情况。另外主要人员包括CEO和班子的任命和奖惩考核，是由董事会由我来负责的。最后一项大的业务，或者涉及公司股份的业务，也要我来做。这样杨元庆相当放得开手，我主要还是知情权掌握得比较好。我当时并没有多带人，平常有两个助理到下边参加他们的某级会议，我参加到他们某个等级会议，除此以外杨元庆每个月单独跟我谈一天，大概就这样。公司的事情我都能掌握得很清楚。如果有重要事情，我去公司的时间会长一点，比如像有一年，我去了三次，去了解情况。

问：联想原来是一家本土的公司，收购IBM以后，成为跨国的国际化公司，面对全球化的国际市场，它的战略发生了哪些改变？具体的对策是什么？

答：联想变成一家新的公司以后，制定战略的时候，除了路线以外有九条具体措施，现在主抓三条，我把意思大概讲一下。一是新客户跟老客户到底重视哪块，这个战略里边有；二是笔记本和台式机，联想的产品跟IBM产品把哪个放在什么位置，品牌怎么形成；三是销售的模式以交易型客户为主，还是以关系型客户为主，因为IBM以前走以关系客户为主的路线。大概这三件事情有具体的做法。一共有九条，这是当前最主要抓的三点，具体内容不便说了。