第11章 管理赢得未来（国内篇） (10)
问：刚才我在您报告中注意到，在联想海外业务上，好像非常重视在美国招聘CEO，这是不是意味着在联想海外市场的一些运作上，你们把希望寄托在这个人身上？联想自己本部的人有没有真正深入到欧洲组织结构或者美国组织结构中去学习他们的管理或者监控他们？因为在我们看来，一些实际管理人，尤其一些国外的管理层，一旦有了他们自己的偏差，会不会对联想的海外业务造成很大损失？还有一个问题，原来大家感觉IBM笔记本是第一品牌，生意比较好。现在我在跨国公司里，看到到中国出差的很多人拿的笔记本，越来越多是戴尔的，咱们联想并购IBM，怎么还能保证这个品牌有足够的含金量？
答：合并后的公司的高层里，我们的人掌管了几个部分，一个是财权，一个是供应链，第三个是CTO，就是首席技术官，其他的几块是美国的同事负责。我们派一些人在市场部门做副手，市场主要还是美国的同事在负责。这时候大家要在一起合作，我相信时间长了，水到渠成以后，对各个部分水深水浅都清楚了，就不太会担心人员流失的问题。品牌是个问题，但是从统计的数据来看，还是可以的。但是刚才我讲了，战略里边有非常重要的一条，就是品牌的建立。像IBM的品牌，原来客户群在那儿，关系型客户在那儿，而联想的笔记本在市场的中下部分，他们已经有完整的战略，这方面是我们重点考虑的内容。
问：我是中欧的学生，很幸运今天又一次听到您演讲。上次您讲的主题是诚信，我觉得今天听了您演讲以后，还是印证了我的一个观点。因为2000年之后我在研究联想的战略，我觉得联想有很多值得批评的地方，我实在没有想到您这么坦诚地做自我批评。关于战略，想跟您继续商榷一下，2000年之前的联想或者联想集团，PC是主营业务，其他业务大多数是失败的，包括FM365、信息系统、亚信等。2003年联想把其他边缘业务去掉，重新回到专业上。收购IBM使你们的主营业务多起来，同时又回到PC线上，相当于你们又把所有鸡蛋放到一个篮子里，如果以后PC业务整体又下滑，你们怎么办？IBM之所以把这个卖出去，他们潜意识里认为这个业务跟其他业务相比没有那么重要，这个业务到后来利润越来越薄，联想把联想集团所有希望都寄托在这个业务线上，会不会是很危险的事情？
答：一个企业特别注意战略制定，为了制定战略，分析不同的主客观情况后就不会发生那样的事情。现在PC还会发展很长的时间，只不过形势未必这样。联想保留手机，手机做得很好，目前变成中国第三大手机公司，第一是诺基亚，第二是摩托罗拉。联想保留手机业务就是因为手机是跟PC有联系的，将来这个怎么发展，现在还说不清楚。因此，在目前这个时间，我们会非常关注PC，但是当积累到一定程度的时候，会注意通过技术向新的领域挺进，只不过现在不能分神了，因为就算我们领导人精力全部投入也未必够。别人再说什么业务好都不急，等我们把这个做稳了，两三年时间营业额有扩大，利润有扩大，毛利率有增加，这时候还会有队伍专门去研究我们该往哪个方向走。
问：我特别感兴趣您讲风险管理这块内容，特别您讲并购之后，考虑董事会和新任CEO之间的磨合，这里包括两个公司的磨合。风险跟机遇都是互相矛盾的，我想特别强调妥协，当时在做这样一些妥协的时候，有可能会遇到一些机遇，你们不得不为了妥协而放弃，能不能给我们举一个例子，当时有没有碰到一些可能会对联想以后的市场或者企业的发展，是一个机遇，但是为了当时的稳定而不得不作出妥协，有没有这样的例子？
答：举两个例子，一个已经说到了关于总部的问题。我们原来希望有双总部，以为就算是妥协了，本来还想把总部放在中国，结果双总部他们提出不行，CEO比较坚持，其实这是我们一个重要的妥协。还有关于CIO职务的问题，本来我们认为我们的人选比较合适担任首席信息官，他们认为他英语不行，还得要换其他的人，他们提议的这个人我们认为明显不如我们推荐的，但最后还是妥协了。
问：柳总，我一定要问你一个问题，我是澳大利亚合资公司的，专门来听你今天的演讲。我们澳大利亚投资公司在国内投资一些上市公司，不是寄生性的，就是投资后不用管理，我个人在国内做了有关房地产和防汛方面的投资，最近我介绍了高盛和双汇合作。第一个问题想问你，你如何看待顶辉和高盛进入双汇，双汇的万隆先生也在讲，双汇在跟高盛合作之前，它是众多公司追逐的对象，比如说JP摩根和大马西还有美国的AIG这些投资公司，最后高盛胜出。我发现基金在追逐国内比较好的上市企业时，他们的性质都是不管是在纳斯达克还是香港上市之后，赚到15倍左右，他们就迅速地退出。我想了解一下联想这块投资跟他们的性质有什么不同？咱们是投资一些实体还是帮企业运作上市？
答：很抱歉高盛进入双汇的事，只是听说，没有进行研究，我介绍一个联想并购投资的事情，我觉得做还是不错的。联想并购组织买了一个玻璃厂，在江苏宿迁。买这个玻璃厂的时候花了8000多万元，在我们并购以前是一个纯国有而且在当地是债转股的企业，我们发现这个新派的领导人能力非常强，而且人品很端正。我们看重这个人，听了他的说法就买了这家企业，第一年的赢利就7000多万。买了它干什么呢？我们一方面贷款给它增加新的生产线，同时一年之后到香港上市，这时候我们又买了北京、山东两家玻璃。三家玻璃厂领导人都谈好了，都并到一起，预先把领导人的关系都协调好。玻璃行业本来是波峰波谷的行业，建筑材料用得多，它马上就能扩大。我们帮着合并后的这家玻璃厂开发了海外市场，在中国是波底的时候，它在海外做得很成功，我们也不急于退出，希望把它做成为最大的玻璃企业。这就是除了有价格以外我们在价值上有增加。类似这样的事情，我们还是很愿意做的。像双汇这件事情本身也是很大的事情，因为双汇做食品加工，在中国是排得非常靠前的，投资公司退出的具体方式，我不是十分清楚。
（2006年6月17日）
以市场意识统领科技创新
施正荣
演讲者
施正荣，尚德电力控股有限公司董事长。曾留学于澳大利亚新南威尔斯大学，师从国际太阳能电池权威、2002年诺贝尔环境奖得主马丁·格林教授。作为科学家和实业家相结合的典范，施正荣非常支持和重视技术，同时凭借过硬的技术占有了市场。
我今天的演讲主题是科技创业和创新。创业，用老百姓的话讲就是办公司，办公司就是要赚钱。为什么要用“科技”两个字呢？这是目前国际上比较时髦的说法。原江苏省委书记李源潮在全省推出了“科技创业”这样一个概念，“科技创业”是指从人才、资源、市场、制造、研究等方面，以科学的态度贯穿整个企业运营过程。
要做好一个企业，必须在市场、技术、资金和人才这几个方面把好关，成功的可能性才会大。谈到创业，我觉得我们首先需要一个创业动机，不能“为了创业而创业”，创业者本身要有非常强烈的欲望。
2001年我回到无锡创业，就是怀着这样一种心情，在此之前我在澳大利亚学习和工作过14年，14年在人的一生当中不是一个短的过程。在这14年里，我聚精会神、集中全部精力进行太阳能发电领域的技术研究。在出国之前，我从来没想过自己会成为一个科学家。人们常常喜欢规划自己的人生或职业发展，但是说实话，我并没有很好地规划过职业生涯，可能只是在关键的时候歪打正着，或者说是运气好，做了一个正确的选择，所以走到今天。
我1988年出国，当时出去最主要的原因是想实现一个“出国梦”。能在国外定居，然后开一家小公司赚钱，这就是我出国之前对自己的定位。到了国外，为了解决生存问题，跟很多其他的留学生一样，我白天读书，晚上到餐馆打工。这样我白天是白领，晚上是蓝领，巨大的反差促使我特别珍惜读书的机会。没想到一年以后觉得搞研究非常有乐趣，所以一门心思钻进了太阳能研究领域，并很快成为学科的带头人，而且还获得了很多发明专利。人家需要花5年或者更长的时间读完的博士学位，我只花了两年，成为学校最快修完学业的博士生之一。从我的导师身上我学到了很多东西，最重要的是学会了如何管理人才。
当时导师觉得我有很多潜力可挖，他要把我的脑瓜放大，所以我博士还没读完他就开始让我带研究生。这样的过程不但培养了我奋发进取的性格，也为我提供了更广的研究平台。并且从那时起，我开始学习如何跟人打交道。
由于技术上的成绩，1995年我得到了人生中一个非常重要的机遇：我和导师的发明专利获得了5000万美元的投资，当年我们成立了一家有限公司，目的是把太阳能技术产业化。当时全世界有很多出类拔萃的研究者要竞争这个位置，我作为一个中国人很轻松地就得到了，这是我人生当中一个很重大的转折，我很珍惜这个机会。
经过五六年时间的研究，我们很快地实现了太阳能技术的产业化，在德国进行了大规模生产。当时公司把我的发展定位在R＆D，就是Research and Development，希望我可以用技术带动生产。公司给我的这个定位让我觉得有力使不出来，虽然当时的生活很逍遥，拿着高薪，每年有五六次出国参加各种类型国际会议的机会，但我总觉得这样安度人生有点可惜。也可能这跟我的个人性格有关，北方人把这叫做喜欢折腾，不喜欢过安逸的生活。我当时在公司里的位置，也许很多人一生都无法达到。但我却在这个时候急流勇退，放弃了高薪和高管的位置回国创业，因为我当时有非常强烈的想做事业的愿望。
我回国的时候正是1995年，全球太阳能光伏发电市场开始启动，我一直密切关注着这个市场，觉得自己如果回国创业的话一定会有用武之地。当时也经常回国做学术交流，了解到当时国内的4家从事太阳能技术生产的公司都处于严重的亏损状态。当时国内设备都是从国外引进的，由于没有很好地对技术进行消化吸收，发展状况远远落后于国外。这个时候国内有个朋友鼓励我说，我有技术应该在国内创业。我回国内走了一圈，发现祖国的变化确实很大，很令人振奋，我觉得也是天时、地利、人合。回到澳大利亚之后我马上用中文写了200页的可行性报告。报告写完以后，国内朋友帮我到处联系投资者，找了很多地方，包括上海、大连、杭州、无锡。当时我只是想投份资料给无锡市，看有没有可能性，没有想到2000年8月8日第一次到无锡做了三个小时的报告，无锡市政府领导的热忱打动了我。他们说他们就是想吸引我这样的人来投资做项目，所以我其他地方都没有谈，就集中精力跟无锡政府谈合作。
5年之前要筹集资金还是比较困难的，但是当时无锡市委市政府的领导对我很支持，也很重视。后来一共到位了600万美元，有个新区管委会副主任在一个股东家门口等了三个小时才筹到钱，就是在这种情况下600万美元才到位的。这600万美元可以说是建立企业的第一笔资金。
刚开始企业所有的图纸都是我自己画的，每天从早上8点干到晚上10点、12点，因为跟国外有时差，总得晚上8点以后才能跟国外联系。工作累了在桌上趴一下，醒过来接着干。当时周围有很多的声音，有些人怀疑这笔钱是不是扔到水里去了等。我就暗下决心，哪怕做死在无锡，也要把这个企业做好，不能让无锡市政府丢面子，不能让股东的钱进来以后颗粒无收。我们6个月左右的时间就投产了。
2002年初真正的困难出现了。当时有一个朋友在国内待了很长时间，对国内的情况了如指掌。他说施正荣你回国后的前6个月没有人会找你麻烦，因为这是蜜月期，过了蜜月期以后各种人都会找你。我当时还没有感觉，6个月以后就真的发生了，什么问题都出来了。很多人说我这个“海归”可能不行，6个月了什么也没做出来，公司里也是乌烟瘴气。