第29章 管理赢得未来（国际篇） (4)

我在美国的那些朋友讲到中国的时候，都会指出中国的东西部发展不平衡。社会和经济的发展必须是平衡的，并且要实现环境的可持续发展。世界银行列出的25条受污染的河流，其中有15条是在中国，大家对此有何感受？这是一个挑战吗？胡锦涛主席提出我们要实现中等发达国家的水平，但是到那个时候，我们还能让人们继续喝污染了的水吗？我们还需要给所有的中国人医疗和受教育的机会，中国在世界卫生组织的“居民获得医疗服务”这个指数中排在第144名。这就要讲到我在这里的目的。我并不是为了让沃尔玛能够在美国卖出更多的棒球帽，当然那也不错，因为他们是在中国制造的。我主要是希望面对这个国家未来的领导人做这番讲话。我希望鼓舞你们，让你们看到在你们面前有很大的机会去改变这个社会，所以我要跟你们讲这些挑战。我们希望和政府、医疗部门各方面一起共同做这个事情，来实现我们不可能的目标。

对话

问：我的问题可能比较微观一点，人们经常讲变化、变革，但是如果我们回到现实当中来，一旦要有变革的话，肯定会有很多的限制和阻力。在现实的环境当中会有很多的困难和障碍来阻碍你实现变革，甚至会给你带来伤害。那么如何面对这种阻力？这种时候怎么去克服这些问题呢？

答：你的问题很好。当我们给目标对象提供辅导的时候，我们让他们找出一个领导力方面的挑战或者商业业务上的挑战，又或者是职业发展上的挑战。在挑战过程当中肯定会遇到很多的困难，让他们感到非常艰难。但是绝大多数人如果说会出问题，是在什么地方？比如我们让大家在大师辅导法当中经历这样一个阶段：让每一个人给自己定一个几乎不可能实现的未来目标，包括职业发展、业务和领导力方面的挑战，要实现这些目标，往往意味着你要在单位中实现某种变革。当你制定目标开始去实现的时候，你就开始撞上南墙了。

因此我们给大家提供辅导的时候，第一步要求他们给自己制定一个比较高的，有挑战性的目标，而且非常重要的一点就是，你必须要懂政治，你必须要成为一位大师级的政治家才能够成功。我经常发现一些年轻的、三四十岁的经理人，他们就像我一样，可以给自己制定目标，也非常愿意实现这些变革，但是他们的问题就在于总是要碰壁。这中间有四种类型的领导，你们可以自己来自测一下，自己到底算哪一种。第一类是做无用功的人，他没有什么本事，也帮不上什么忙；第二类是属于有理想，但是总受挫折的人；第三类就是大师级的政治家，他们很善于做人，善于在错综复杂的人际关系中最后登上顶峰；第四类人他们有成为领导人的潜质，但是他们没有解决问题的技能。杰出的领导人是怎么样呢？他们第一是能做事情，第二有理想和目标，第三懂政治，能够处理好各种关系，这就是他们为什么能够成为杰出领导人的原因。他们可以带来不会倒退的变革，从而给人类社会带来变化。

问：我想举个例子，我认识一个人，他就是做无用功的人。做领导最大的挑战就是做有用的事情，这个就是最大的问题，他一定要做对公司有益、有价值的事情，所以你必须制定一些目标，制定一些有价值的方向，但是往往有些人路上会碰壁，有些人可能会放弃，但有些人可能会看得更远一点，有些人可能是从做无用功的人转变为一个有理想的人。我们觉得公司里面有什么东西不对，就要去改变。

答：我觉得你总结得很好。你想要带来变化的时候，你所做的每一件事情，有些人会支持，但是另外一方面，你要变革的想法也会招致阻力，只要想有所改变就必然有支持和反对。如果有人反对你，你会怎么办？在工作当中，有多少人会去躲避你们的对手，而不是去跟他接触？你们是不是会觉得你的敌人很差劲，不要跟他讲话？你们有多少人是真正拥抱敌人的？有时候你碰壁了，老板不同意你去做事情，这时候我给你们提个建议，如果你提出一个方案，原本要完成100%，你可以退一步只实现20%，等机会到了，得寸进尺再提出一个计划实现其余的80%的目标。当你想发动一场能够引起变化的变革，你可能会碰壁，与其是放弃，还不如寻找机会。第一，你受到挫折以后可以找任何可以给你做思想工作的人，因为所谓的教练就是帮助你永远站在轨道上，而不是让你脱轨。第二步，就是关系。大家不要故意躲避反对你的人，而要和他建立关系。第三步，一定要和你老板建立很好很紧密的关系。很多人都觉得老板在欺压他们，感觉很受伤，但是不要怀着这样的心态看问题。不要躲避你的敌人，应该去正视你的敌人，去拥抱他们。

问：刚才你讲到了领导力当中一些领导人共同的因素，但是他们会有不同的领导风格，你刚才也讲为了要成为伟大的领导人，需要同时具备多种不同的条件，比如说成为一个政治家等。但是实际上每一个领导都有他自己的风格，从您的角度来讲，你觉得最好是保留自己的风格，还是要综合拥有所有的领导必须具备的才能才行？

答：我觉得每个人确实都有自己的风格，应该让每个人在自己的优势上加强，但是我并不同意一些传统的管理者对领导力培养的理念。目前世界上90%的企业人力资源的做法都是传统的培养理念，他们觉得领导力就是要列出十点技能，比如说一个领导者应该有愿景、能够合作、工作有效，然后找出差距去弥补。在我看来并非如此，我认为领导才能并不是一个风格的问题，而在于你是不是敢于站出来。我觉得很多改变这个世界的事情就是看起来不可能的事情，要有人站出来去做。当我站出来去倡导一个看起来不可能实现的未来的时候，很容易会按照平时做事风格去做，那样好像更舒服，但是平时那种风格阻碍我去想象一个不可能的未来。我们在辅导当中有常用的几个概念，包括制胜的战略。每个人都要想想你制胜的战略是什么。

在你们的人生当中最后会形成一个我所说的制胜的战略，就是你要去做一些事情，可以使你产生成功的源泉，找出你受到限制的原因。

问：大师辅导到底是什么意思？是培养领导人吗？

答：我谈谈这个观点。我过去15年中考察了所有的方法，研究企业如何培养领导人，结果我发现所有企业的方法都是行不通的，这种培养领导人的模式在我看来是要破产的。企业花了几百万元去搞这种领导人的培训项目，并不能影响一个领导人的能力。我们需要新的领导人培养模式，领导者应该通过有形的工作，在工作的过程当中成为领导者。比如就我们来说，培养领导人的第一步是要找到“一艘船的船头”。传统的培养领导人的方法有领导培养课程、360度反馈等。这些东西都有点用，也有他们的必要性，但真正培养领导人，是要找到“船头”在哪里。我们知道船行使的过程是船头迎风破浪的，我们说的“船头”就应该是业务上的突破，而我们大多数企业里面的培训都不是把重点放在业务的突破上。举一个例子，我们提到比尔·盖茨，他成为一个领导人是因为他掌握了360度反馈？或者他上过领导力培训的课程？还是因为他熟悉人格分析方法？都不是，其实是因为他在业务的开拓上，在商业的经营上做到了突破。

领导力培养课程也好，领导力的培训也好，或者说个人职业规划也好，都是传授一些知识的。但是更重要的是做出业务上的成就，或者是实现好的成绩，否则其他的东西都是虚的。怎么来做这个大师培训呢？我们有一门一年的课，第一部分就是制定目标，把重点放在行动上，然后我们鼓励学员要保持这个行动的势头，然后我们去一起实现突破，最后要固化这个成果。通常大家都用素质和能力描述领导者的技能，但是我觉得靠素质和能力是培养不出领导人的。我们和被培养人在一年之间形成辅导和被辅导的关系，比如说我们要培养一个人成为优秀的高尔夫球手，你跟他一起待三天或者一个星期就够了吗？不可能的。又比如学小提琴，从第一次拿起小提琴，到学会拉小提琴，这中间可能要花很长的时间。所以，我们培养领导人的方式就是我们和他一起进行辅导，这个项目要花一年时间来做。有的人可能每个月或者每个星期和我们的辅导员见面，谈一下他所面临的挑战，还有业务方面的问题。我们发现大多数的人力资源经理是无法区分培训和辅导这两个概念的。如果你跟我说，罗伯特，你到我们公司做一些辅导吧，其实我想你的意思是说让我给你们做一个培训，这个不是我们所说的辅导的意思。

问：那么辅导和培养、培训到底有什么区别？培训我听起来很清楚，通常有培训的内容，这个就比较好理解。你要辅导一个公司的首席执行官，这个人比别人知道的都多，你能提供给他什么样的价值？你可以从哪些方面提高他呢？

答：这是一个很大的问题。培训主要是传达信息，培训过程当中你能得到很多的信息。你说得不错，我们辅导的对象也许是政府的人，也许是商界的人。一个公司里面的首席执行官，会存在盲点的问题，他看不到我能看到的东西，他也看不到别人的想法，我用这个方式来描述辅导。一个管理者的辅导者，他的角色是什么呢？他为这个管理者提供他看不到的东西，管理者有可能都不知道有他看不到的东西存在。你把这个东西提供给他，让他看到，你就改变了他的理解，就会有不同的做法。

我曾经为美国海军的一位领导者做过辅导，他以为自己是最了不起的领导者，我给他做了一次360度反馈，然后我告诉他反馈的结果：有人认为你是有资格当上美国国防部长的，但是也有人认为你并不是一个真正的领导者，有人认为你只是擅长做交易。如果不告诉他这一点，他看不到也不知道。他对此有什么反应呢？我第一次讲的时候他的反应还不算太差。因为我曾经跟11个海军上将讲过类似的话，他们听了之后都火冒三丈，但是这位领导者是唯一一个能非常冷静地接受我的话的人。因为他有他的理想，他曾经认为他所做的工作给别人带来了非常好的成绩，但是现在他对他自己的能力有了新的认识，正因为有了这个认识，他的领导才能又上了一个新台阶。

问：这似乎是人们行为方式的一种反应，因为人在一些方面太成功，所以没有看到自己的局限性？

答：你讲得很好，对于我们领导力培训和发展来说，领导要站在船头上看问题，以突破这个为努力方向。要突破就必须发生变革性的改变，否则你永远是老样子。人力资源都是人行为方式的问题，我要讲的有很多并不是人行为方式的问题，我们要站在船头看问题，要创造一些不同的结果，要实干，有时候在这个过程当中你必须要学会转变你的思维方式，然后才能够转变行为。如果你真的光来分析行为的话，那我只能成为一个心理学家，一个咨询师，而不是一个大师辅导师。

问：你说的这种人必须首先要有想要改变的愿望是吗？

答：对，你必须要给自己设立一个似乎高不可及的目标，使之成为你的方向。我们要给自己定下这样有挑战性的目标，然后致力于实现这些目标，这样才有辅导的可能性。我们要帮助他找到他没有的个人努力的方向、目标，我们才能够帮助他前进，才能够跟他讲怎么样改变自己，从而实现目标。

我们在大师辅导当中很强调可以教给别人的道理。这里我要解释一下，辅导教练能够指明你的未来，但很多人不是站在未来的角度看问题，他们被现在的很多问题给缠住了。在大的公司、机构里面光干得好没有用，你必须懂得一些知识才能够往上走。你一定要跟你的老板搞好关系，但是不能成为“能干的麻烦”。什么叫能干的麻烦？就是这个人总觉得自己干得很棒，觉得老板这样对待他是不公正的，这就是能干的麻烦。另外你的生活要过得更精彩一点，声音要更响亮一点。比如我有一个中国朋友，他想获得提升，去向老板暗示想成为经理，当然没有大声地说出来想成为经理这个意愿，只是给了老板一个暗示。遗憾的是这个老板没有注意他这个暗示，所以他就感到很灰心，于是我就告诉他，你为什么给人暗示？你为什么不直接讲？就应该直接说出来想要个更重要的职务。他的担心是，万一老板不答应怎么办？但是不试怎么知道？大家一定要敢于说出自己敢要的，这样才是好的生活方式。

（2005年5月19日）

引爆市场力

——驱动企业持续成长的关键

莉塔·麦奎斯

演讲者