第31章 管理赢得未来（国际篇） (6)

比如我去住酒店，一家漂亮的大酒店能够给我提供一些东西，比如说一张床，床单干净一些，有一个卫生间，而且还有个马桶、电视机、迷你酒吧。如果真的要把你希望酒店提供的东西列出来，一天一夜也讲不完。非常有意思的是，在美国的酒店行业里，增长最快速的那些酒店都能够重新配置自己所提供的产品和服务。这些酒店就把自己的重点放在那些需要长期出差的人身上，比如派到现场去的销售人员或者咨询顾问。他们发现这一类型的客户有自己的偏好。那么酒店应该做什么？就是把客户根本不关心、非常昂贵的产品和服务去掉。比如说，如果我是销售人员，经常会和客户一起吃饭，那还要客房服务、送餐服务干什么？一定想要在房间吃的话，可以叫比萨。这些人一天下来已经筋疲力尽，回到客房后实际不需要迷你酒吧，如果想的话可以到外面街上去买酒。而且一天工作这么辛苦，休息时间就想舒服地躺在床上，每日的清洁服务看来也是多余的。另外我更想要什么呢？一个大大的房间、电视机要好、要有高速的互联、书桌要大一些。这样的话，这家酒店就可以使自己的成本大幅度下降，同时又大幅增加了对这一类特殊类型的客户的吸引力。

客户细分真的是非常非常重要的一项工作。我有一次在哥伦比亚大学一个课堂上和我的学员聊天的时候认识到一点，我的这位学员想庆祝自己的结婚周年纪念日，所以在纽约预订了一项服务。那是非常金碧辉煌，有美妙的音乐陪伴着的一家大酒店。他就犯了一个错误，他在互联上订了房间，然后和太太去了那家酒店。太太想在那里体验一下SPA、高级的美发沙龙这些服务，结果他能得到什么呢？只有高速的互联。所以那个周末过得并不是太愉快。实际上不同细分市场的客户，他们想寻求的东西是不同的，怎么样去了解各种细分市场存在的不同的权衡也会给我们带来意想不到的强大力量。

同样的道理也可以应用到工业产品，我曾经和芬兰的一家公司有一些合作。他们做的一项产品是叉车。但就算是简单的叉车服务他们也有创新。他们做的第一件事情是重新设计了一种新型的设备，就是叉车前面的大杆子，可以把车吊上吊下，这个设备重新设计了以后就大大简化了叉车的使用。第二件事情就是建立了一种数字报表，这样可以更好地获得整个车队的信息。所以要是因为做仓储、分销需要很多叉车的话，这家公司就可以很好地帮助你了。

我们来看看要发展自己的洞察力可以运用什么样的工具，我们把这些工具叫做属性图。属性图就像它的表面意思一样，就是一种非常直观的工具，可以帮助我们认识客户细分市场对于不同的属性会有什么反应。比如说我们设计一些属性，然后请客户告诉我们他自己的一些反应。如果他的这个反应是比较正面的话，我们就把这个属性放在第一行里。如果这个客户反应是负面的，就是根本不喜欢这个属性，就把它放在第二行。如果这个客户反应是中性的，就是根本无所谓，就归类到第三行。我们根据纵向的每一列内容，列出客户的反应以及与竞争对手的产品有什么不同。第一种分法就是基本的属性，也就是每个行业里每家都可以做到的东西。第二种就是不同点，也就是有一些公司能够做到，还有一些公司做不到。而第三种属性就是动力源，也就是真正使公司能够获得力量的属性。并且每一个小的单元格都有自己稍微不一样的战略含义。

如果我们回到刚才举的住酒店的例子，大家就明白我指的是什么意思了。像这样一家大的酒店为了获得这样的客户，首先必须得提供几百种产品或者服务。问题是什么呢？如果这一家不能提供这些服务的话，另一家就能够提供。这就是所谓的不可协商的东西。像这样一些基本的属性，每个公司必须得有，否则你不能待在这个行业里，但是这些属性又不能给你带来任何客户的信任。大多数的人工作生涯中大多数时间都是聚焦于这些不可协商的基本属性。针对这样的不可协商的属性有一个原则，就是必须要把它的成本降低下来。因为客户本来就期望你能够提供这些服务。而这个不可协商背后有一个强大的驱动力，就是外包。因为有很多公司现在已经意识到像客户服务、呼叫中心这样一些东西是不可协商的，一定得有，但是又不能给酒店带来竞争优势，所以他们选择了外包。如果我们从不可协商的内容跳出，就会发现完全不一样的属性，这就是那些非常令人兴奋的东西。对于细分市场的客户来说，令人兴奋的这些属性就拥有强大的力量，使得竞争对手根本不值得一提。

对于这个观点，也有一个非常好的例子，就是本田汽车。本田汽车在美国推出的车型里，装上一个可以放咖啡杯的小垫，像这样的小东西谁会想得到呢？实际上这是在本田工作的一位年轻工程师想出来的。他在本田车陈列厅卖车，结果他就想到了这个绝妙的点子。美国人提倡少抽烟，多开车，又特别喜欢在车里吃吃喝喝。大家可以猜一下，美国人有多少顿饭在车里吃的？差不多占到了全部用餐时间的11%。不管怎么样，在车里吃吃喝喝，结果喝咖啡的时候发现没有地方可以放咖啡杯，容易洒在自己身上。没有一个人希望把这样的举动作为自己美好一天的开始，所以本田车在仪表板前放上一个小小的杯架，再把香烟缸放在一个不便的地方，这个从技术上很难做到吗？并不是。它是不是可以称得上一个非常大的设计挑战呢？也不是。但是如果你能想到这个点子，它就可以大大改变汽车的用途，特别是对那些想在车里吃喝的人来说。

在1988年就有这样几个客户，他们想在美国找车，列了一个非常长的单子，上面列着的条件都是不可协商、必须得有的基本属性。比如每公里的油价要合理，车价要合适，车开起来要舒服等。他们去看了丰田的车，觉得很好；又看了日产的车，也觉得很好；最后看到本田，本田汽车上那些不可或缺的属性都有，但是除此之外它还有一个小的杯架，所以几十万个人一起喊的一句话就是：让我们买本田车吧。像这样一些小小的消费者的行为足以让汽车设计师疯掉。他们想的都是非常技术性的东西，杯架是什么啊？但是这个杯架在客户心目中却逐渐流行起来。下一年，大家猜一猜日产的车会不会有杯架呢？丰田的车呢？两年后，就连福特的车也有杯架了。6年之后，在本田车进入美国之后我有了一次体验。

我的一个班上，坐着一群为萨博汽车公司设计北美汽车的设计师，那个时候差不多是1994年。休息的时候，一位设计师跑到我桌前说，他一定要向老板申诉，公司里一帮老板根本不知道，让他来北美卖车，但是车里却不放杯架，怎么卖出去？而且他说即便他这样和老板说，老板也不会这样去做。而让我非常惊讶的是，这个人有非常充足的证据证明他是对的，其中一个最有说服力的证据就是一段视频，视频中播放的是一个客户到了展示厅里，把车门打开在里面找杯架，结果没有找到，把车门一关就走出了展示厅。但是问题是，瑞典人并不这样使用自己的车。在欧洲你想喝咖啡，一般是先把车停好，然后跑到一个咖啡厅里享受，这样才算过了一天。美国人吮着咖啡杯，身边还带着早餐，然后用很油的纸包着，就在你的车里坐着高档皮革的椅子。实际上在瑞典，有这样行为的人，根本不会有人卖车给他，太恶心了。

我觉得从这个故事中可以得出两点：第一，你一般觉得自己所掌握的知识都是客户想要的东西，所以我们不妨扮一下局外人，这真的很重要；第二，昨天还是令人非常兴奋的属性，今天就会变成必然的不可协商的东西。比如8年前如果有人很兴奋地跟你说你看我住的这个酒店还可以高速上，你根本不知道他在说什么。而现在，高速互联是酒店里一个最佳的吸引顾客的点。对未来我们可以有信心地说它必将成为酒店不可或缺的属性。实际上我也知道有很多的商界人士，如果酒店没有高速上的话，他就会选择不住这家酒店。顺便提一下，萨博车最后还是在车里放了杯架，在仪表板上很自然地就出现了，而且倾斜的角度也是从人体学出发所设计的对人体非常安全的角度，还有自己配套的杯子。

所以从正面来看，对不可或缺的属性尽可能不要花太多钱。如果你发现一个令人兴奋的属性，一定要最大化地利用它，但是要知道可能明天它就变成一个不可或缺的属性了，如果变成不可或缺的属性的时候，最好成本不能太高。而如果它是负面的，但是又是基本的属性，我们只能去容忍它，因为不可能没有它。比如我们坐飞机，吃晚饭的时候可以问他们坐飞机的体验问上好几个小时，实际上关于航空公司的飞机，我们有很多不喜欢的东西，为什么我们还要容忍这些呢？因为除非我能发明一个更好的交通工具，否则我们别无选择。这是对竞争非常不好的。如果其中有一些公司可以去掉那些负面的属性，就能更好地满足客户的不同需求点了。

所以在航空领域有很多成功的航空公司，他们就是注重一些小地方，所提供的服务非常基础，而且价格也不贵，对于一些客户来说这就很好。相对于找新的或者正面的属性而言，我们更容易在自己所提供的产品和服务中找到那些负面的属性。但是在负面的属性上也存在着它自己的一个动态，就是今天它是可以容忍的，到了明天就变成令人很不满的，或者到了最后变成令人很恼火的东西了。最后就是那些中性的属性，就是客户无所谓的东西。非常有意思的是为什么会有这些中性的属性呢？这都是由于一些历史性的偶然事件。比如我们看微软的产品，发现微软所提供的产品里含有一些属性今天也依然存在，为什么今天还在呢？就是因为历史上曾经被需要过。

我们作为管理者，一个挑战就是看怎样能够尽可能地简化这些中性属性，以此降低成本，使得我们更加精简。比如说在美国，规格一样大的备用轮胎就成为无所谓的中性属性了。因为现在就算轮胎给扎破了，车还是能够跑的。但是问题就在于你又不能去找负责备用轮胎的主任，然后跟他说，现在由于客户根本无所谓，我们就不要这个备用轮胎了。所以非常重要的就是要收集各种各样的客户关于中性属性的数据。

另外还有我们所谓的类似的不同点，它并不是产品特性本身，而是和产品一起并使得产品与众不同。有一个很好的例子就是航空公司推出的长旅客计划。长旅客的计划和飞行的质量、安全、票价没有关系。但是对于很多公司来说，它却是一个重要的特征。顾客就会因此作出最终的决策，考虑选择哪家航空公司。

怎么做才能更好呢？我们可以选和之前一样的一类客户，针对他们做消费链的分析，然后请他们回答这样一些简单的问题：对于细分市场，他们喜欢一些什么东西？只有他们真正喜欢的东西才是愿意为之付钱的东西。而他们不喜欢什么？这里非常重要的就是要他们实话实说。每一家企业或多或少总会做一些让客户心烦的事情。可以问问客户的看法，然后做比较，看看这其中有什么移动的趋势。

重新界定衡量指标

我们来看看今天要讲的最后一大视角，重新界定你的衡量指标。随着行业逐渐成熟，对关键的绩效就有一定的衡量指标。比如说你是零售行业的，你就会看一些诸如每平方米的销售额这样的指标，然后会随着时间的变化不断地比较各项数据。如果你在保险公司工作，你就会去看另外一些指标和比率，比如索赔率等。在保险公司中还有一个最为重要的综合比率，是把各种各样的比率结合在一起看。如果你是一个专业的、提供服务的企业，你也会看一些指标，比如员工的利用率。随着时间的推移，有很多的公司就自行建立了一套他们用来衡量自己绩效的指标。我们采取的这个视角，就是要看看从这些衡量指标里有没有办法得到一些大的变化，使得我们绩效大大提升。有一些非常成功的络公司就是这样做的。比如戴尔推出按订单生产的业务模型就完全改变了计算机行业的衡量指标。实际上戴尔的做法是先把这些电脑卖出去，拿到钱之后再生产、发货。对那些对财务感兴趣的同学来说，你们会注意到戴尔的赢利资金是负的，这也是挺令人惊讶的。因此，如果我们能够改变自己的业务模式或者方式的话，就能够获得非常大的优势，因为你创建的模型是竞争对手很难进入的。

在这方面有一个很好的例子，就是加拿大的一家公司，他们是宇航领域的。这家公司发现自己很多的客户都是生产飞机、引擎、发动机的公司，他们在生产的早期都会有一个很大的融资方面的负担。因此，这家公司就去找自己的一些大客户谈判，告诉他们：“如果你们跟我们签合同，保证你们在飞机发动机完成之后，零部件都由我们来做的话，我们就可以跟你们分享资金。作为交换，我们可以现在给你们提供融资，使得你们可以生产、设计下一代飞机发动机。”这样一来新的业务模式就大大改变了飞机发动机、零部件市场、维修以及销售的模型。