第32章 管理赢得未来（国际篇） (7)

第二个例子就是刚才向大家提到的墨西哥CEMEX水泥公司，他们的注意力一开始是在墨西哥城。我知道在中国，交通是一大问题，在墨西哥交通也是个很大的问题，天气变幻莫测，物资的流动也是变幻莫测。当他们生产水泥的时候就很难预料到客户究竟什么时候要，这对于所有水泥生产商来说都是一个非常头疼的事情。因为有的时候你带着自己的水泥到了工地上，他们还没有准备好。又或者更糟糕的是，对客户来说，工地上的工人抽烟的抽烟，打牌的打牌，水泥却还没有到。CEMEX就推出了像出租车一样的业务，就是根据每天预测到的需求量把水泥装在卡车上运到各条路上，司机不知道水泥要开到哪儿去。之后要水泥的这些客户就会打电话，这些电话的数据都被集中到电脑中央系统，然后呼叫中心接到客户电话后通过GPS全球电话定位系统，看离客户最近的装水泥的卡车在哪里，再把离得最近的卡车叫到客户那里去。

实际上他们现在不是根据水泥的立方米收费的，而是根据水泥到达的及时性，结果客户很乐意就掏钱了。因为他们对水泥本身是不感兴趣的，他们在乎的是准时交货。实际上CEMEX这家公司做的就是把自己的业务模型和客户需求匹配起来。想象一下，如果你是一家传统的水泥制造商，你要跟这样的公司竞争，日子就很难过了。所以CEMEX这家公司现在正在做的事情就是把那些效益没有这么高的水泥公司一家家收购过来，然后再安装上自己的这套优越系统，推动自己的增长。现在就销量来看，他们是全世界第二大水泥商。这是非常令人惊讶的，因为这只不过是来自墨西哥的一家小小的水泥公司。关于水泥他们还做了一些非常有意思的事情。对于很多的墨西哥穷人来说，很难建立自己的家庭。于是CEMEX公司就推出新婚包装的产品，也就是每一个来参加你婚礼的亲戚、朋友都可以出一点点钱到你婚礼去，如果数量足够多的话，CEMEX公司就可以为你创建一份基金，用来支持新组建的家庭。这也是一个令人非常惊讶的故事，像这样的水泥公司去做这样浪漫的事情，真的是需要一些创意。

另外有一个非常有意思的例子，就是美国铝业公司。他们实际上是展开了深入的研究来看看怎么帮助客户更好地销售产品。他们真的去研究了消费者怎么喝苏打饮料，经过测试后推出了一个冰箱装的饮料，实际上也是由客户的需求所拉动的，然后苏打水公司就接受了。在这个案例里，美国的铝业公司就能够一路找关键的指标，甚至找到客户。冰箱装的饮料可以使你更加有效地利用冰箱空间，能够有更多的冰冻苏打。但是就像刚才所举的CEMEX公司的例子一样，很少有人会想到像这样一个铝材公司会进入治理消费者行为领域。因此，第三大视角就要求我们看一下目前我们的一些公司采用什么样的衡量指标，这样的衡量指标是不是能够正确反映客户的需求。如果不是的话，我们是不是有办法推出一个新业务模式使它更好地与客户匹配。

我现在来总结一下。我想跟大家说的第一条信息就是，这些创意实际上做起来并不难。很多人跟我说，他们又不是很有创意的人，可能做不到。但是经过研究我们发现，如果对人们的思维进行一定的解构，比如说像我们这里提供的工具和视角，他们可以有很大的作为。其次，我想传递的信息就是，像这样的创新并不具有很大的风险。我们可以慢慢地来改进或者从小处着手，改变客户体验的方面。如果采取这样一种循序渐进的方法，到最后必然会对你所在的公司、你所从事的行业带来根本性的影响。所以我非常高兴之后能够听到各位的公司采取这些做法所带来的好消息。谢谢！

对话

问：我们在公司里无论搞创新或者执行都要经过很多层级，比如从CEO开始到主管到员工，我们怎么样来告知下面的员工并且使他们很有效地去执行？

答：我觉得应对这个问题有几种方法：第一，试图先找到一些小的效果。这样可以向公司所有员工展示采取的这种方法是有效的、可行的；第二，用一个小的团体，比如像您这个级别的经理人，去影响、教育底下的员工；另外有两点，比如说你可以让大客户来要提要求，这也是一个额外的优势，你知道大客户要什么，之后你在市场推出这样的方法或者产品的时候会有一个更好的市场基础；最后一个方法就是用公司中常用的很多方法和技巧。就像在美国公司，如果上层不做，其他人都不会做。实际上做这样的执行，还是需要一定的耐心。

问：能不能举一些实际的例子？

答：像有一家公司，他们提供专业的法律意见，我觉得像这样的法律服务和其他行业也大同小异。但是他们有一点是例外的，就是他们在自己的站创建了一个栏目叫做法律幽默，讲的就是各种各样关于律师的笑话。我们注意到这家公司提供的法律服务跟其他公司都差不多，但是他们取笑律师的笑话一下子和客户拉近了距离。再举一个更加认真的例子，现在美国很多公司都试图更多地授权给客户，让他们自行完成一些服务。一般来说可以分为两个战略。第一，所谓的低端战略，就是把要价比较高的律师数量尽可能减少，增加更多的懂得法律知识的人员，让客户回答一系列他们之前已经计划好的一些问题。当这个客户到达那些要价比较高的律师那里寻求帮助之前，他已经具备了很多基础的法律知识。这也是一个关键的衡量指标，也就是员工的利用率。第二，只用技术含量很高的专家。这是针对那些非常大的问题，客户想得到一次性的整体解决方案。比如说，客户想推出一些有风险的一揽子计划，这就需要很多的一体化解决方案。这家公司就是根据自己的智慧去进行差异化。

我自己同样从事过服务型的企业，我觉得很多服务型企业想象力运用得还不够。给大家举一个非常令人尴尬的例子，是关于我自己的学校的。哥伦比亚大学商学院觉得，你们来上课看中的就是这里师资的高智商、非常前沿的领导概念以及拥有的这种杰出的专业特长，能够设计出一些高质量的课程。实际上后来我们用了我们总结出的那些工具去真正了解我们的客户。结果就发现这些学生之所以来上课，关心的问题和我们之前的种种假设都不一样。他们来上课的第一个原因是你在10月份第二个星期的周末有些什么课，你有我就可以来。因为这和我工作时间相吻合，我有空。大家都是商界人士，可能非常理解这一点，但是对学术界来说是一次极大的震惊。所以我觉得很多服务型的企业，我们不太了解真正吸引客户的是什么。还是举刚才那个大学的例子，我应该去研究一下你有哪些工作时间的安排，我应该知道你哪些时间是忙的，我也应当知道你的预算、工作周期怎么安排的，以此来设计我的课程，以及我要尽可能使我的课程对于各位的工作来说变得更为方便。而实际上我们是怎么做的呢？我们是根据谁的便利设计课程呢？是根据上课教授的便利。像这样服务型企业所犯的错误是屡见不鲜的。这里有很多值得挖掘的机会。

问：谈到客户的时候，经常指的是两种，一种是作为个体，一种是作为组织或者公司。我想问的问题就是，我们在研究一个组织客户体验的时候，谁能代替这个公司？我们更关注的是决策者的体验，但是往往决策人不是使用人。

答：这个问题问得非常好。实际上很少有公司真正注意到客户这个环节。有很多公司还是需要有中间环节。我觉得首先一个前提就是你要了解你的中间环节，比如你的经纪人、分销商，同时要了解你的最终用户。那怎么把这些人捆绑在一起呢？我怎么帮助我的最终用户更好地使用产品？有的时候我们可以通过更好地了解最终用户的需求，使得他们的中间环节有更完善的机制。

给大家举一个例子，有一家美国的公司，他们专门给企业提供食品服务。他们其中一个客户就是监狱。大家觉得给囚犯所吃的饭并没有很多创新的余地，公司做了针对客户的调研，他们发现囚犯身边还是有一些钱可以用的。这些钱通常是家人来看望他们的时候给的。作为一个囚犯，你也不能走在大街上在商店买些东西。所以这个公司就推出一些特殊的服务，就是非标准的额外食物，愿意的话囚犯就可以掏钱买。比如像星期五的晚上你可以要一些鸡块和比萨。囚犯也非常欢迎公司这么做。对于囚犯来说，得到了两种结果，一个就是如果帮着他们搬送这些食物的话还可以收取一些小小的费用。而看守囚犯的人也从中获得好处，你要是表现好我可以给你特权买这些东西。所以虽然客户是监狱，但是通过调查这些囚犯的心态也可以取得比较好的销售。

最后提醒大家一点，如果你改变自己的业务模式，比如像CEMEX水泥公司之前卖的是水泥产品，之后卖的是服务一样，那你去拜访这些客户的时候，所接触的人可能在公司里处于不同的层级。所以我们可能会需要用不一样的销售人员或者不一样的销售技巧去应对。谢谢！

（2006年3月2日）

管理的未来

亨利·明茨伯格

演讲者

亨利·明茨伯格（Henry·Mintzberg）是全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。在管理领域已愈30多年，发表过近100篇文章，出版著作10多本，在管理学界是独树一帜的大师。

1973年，明茨伯格以一本《管理工作的实质》（The Nature of Managerial Work）一举成名，书中揭示了管理者的三大类角色：人际角色、信息角色、决策角色，仔细考察了管理者的工作及其对组织的巨大作用，并就如何提高管理效率为管理者提供了建议。他在管理领域一直都以大胆、创新和颇具开拓精神的观点而为人所瞩目，他的思想非常独特，人们按常规思路往往不太容易接受。也正因如此，他被很多正统学者认为是离经叛道的代表人物。他因此获得了“管理领域伟大的离经叛道者”的头衔。

今天的演讲内容，我要应用一个诺贝尔物理学家的话来说。他认为物理学中，叫做高等物理学的那些理论，其实连教授都觉得迷惑难懂。如果大家都熟知的话，就不是高等物理学，而是基本物理学。因为在管理中，连我自己都有很多东西没有认识清楚，所以只能让大家跟我一起学习。有的时候很多人认为管理学令人迷惑不解，是一个高深难测的过程。实际上管理学是相当简单的，我们之所以说管理学是一些简单的原则，是因为它应用的是一些常识，比如一些领导方面的问题，这些都是可以理解并且能够执行的。

当然另外一方面它也确实非常复杂，因为一个管理者如果方方面面都需要去组织运作的话，需要很大的能力和知识。所以在这里我要探讨的是管理学本身的含义。我也给大家提出一个新的概念，就是大写M的管理，和小写m的管理之间的一些区别，我要澄清一些误解。

我所说的大写M的管理出现了一些问题，在于它变得越来越受到重视，而且需要人们正确的理解和思考才能找到解决方案。所以我希望把视线关注在非常激动人心的一些话题上，比如说过度地关注管理价值，更多地回归管理本原，它的本质是什么？现在有很多流行的说法就是要把管理学和领导力分开来，这是激动人心的，因为他们希望他们既是管理者又是领导者。但是如果有一些人他本身只是领导者而不是管理者的话，他对于整个公司的运行方向就没有很清楚的认识。现在在中国也有一种趋势，就是个人式英雄主义的管理方式，比方说那些首席执行官或者是创始人，他们是唯一被认为是企业英雄的人，他们发挥很多智慧去创建了公司，发展了公司。

但是如果首席执行官本身也是自我看重，认为自己是唯一成功的人的话，他们就会遇到很多的困难。我认为优秀的管理者应该是非常认真、谨慎，能够谦虚地接受别人的观点的。这种类型的管理者现在也是必需的资源。在这里我想帮大家区分一下个人英雄主义的管理风格和参与式管理风格的人。参与式的管理领导风格是指这些管理人认为他们的成功是依赖于其他人的努力。我发现在中国有一种流行的趋势就是在制造英雄和寻找英雄，这和日本、加拿大等有很大的差别，他们对英雄是存在很多疑虑的。加拿大人对英雄的这个概念就是持怀疑态度的。也许因为我本身是加拿大人，所以我对美国人创造出来的英雄始终持有一种怀疑和质疑的态度。下面来对照一下这两种不同的模式。对于英雄主义的管理方式，这些管理者认为他们是非常重要的、高高在上的人，他们远离了他们服务的大众。而对于参与式的管理者来说，他们之所以非常重要，是因为他们通过帮助其他人使自己变得重要。所以大家可以看到这两种不同的管理模式有着很大的差异。