任长第二

原文：

臣闻料才核能，治世之要。du00.com自非圣人，

谁能兼兹百行，备贯众理乎？故舜合群

司，随才授位；汉述功臣，三杰异称。

况非此俦，而可备责耶？

解说：

上篇说道，咱们的企业家要学会做“主”的关键，在于识人和用人；这里可能不少的老板就要说了，我也知道人才很重要，也有胸怀和气魄引进人才啊，可这么多年来我没有碰到过合适的人，该怎么办？

这里，我们首先要引入一个重要的问题了：人力“资源”怎么才能变成人力“资本”？

西方现代管理学的发展，试图用某种数字化、标准化的模版或者叫模型来把员工分成若干种类型；再针对不同类型的员工采用不同的模式来规范之。这个模式有它非常好的一面：

首先，它把千变万化的人类个性在一定程度上进行了规范，帮助管理者用一定的模式来尝试“定制”属于自己企业的“标准化员工”，再针对这种“标准化员工”制定一系列的成长机制，最终打造属于本企业的“标准员工”。这个模式现在很常见，比如麦当劳、肯德基类型的连锁企业就用得很有效。每一年，这类型公司都会为自己所有的连锁店下放标准的操作规范，他们的所有经营行为也都因之而变得标准可控。现在有许多连锁业企业同样在尝试使用这一模版来管理自己的公司，效果尚可。

不过，我认为这个模式在未来的效果值得商榷，一方面，它规范了企业员工的行为，让他们变得标准可控；但另一方面，在一定程度上它又使员工们个人的主观能动性受到了最大的压抑。这个模式就像是把所有的员工视为企业这部大机器的一个标准化组件，或者叫零件；零件是不能有自己的个性的，员工只能选择执行、要么走人两条路。

还有一个最大的问题，这一模式很难辨识出真正对于企业未来有战略价值值得去培养的“苗子”，在这个创新为王的时代，我认为这一类企业需要有所微调。

这个微调的方式，就是“因才适用”。

在真正的统帅眼中，人才没有能不能用，只应该有用在哪儿这个问题。要最大化员工的主观能动性，前提在于老板要真正想明白，员工真正擅长的是什么。同时，还要搞清楚自己的企业现在处于什么阶段，才能做到让人才发挥其最大的优点。

一、企业在创业阶段：

这一阶段的企业最重要的是活下去，愿意和老板一起艰苦创业的员工在这个时候应该是我们的首选。哪怕他的能力相对差一点、学历相对低一点都是可以容忍的，毕竟我们自己还弱小，养不了金凤凰；还有句老话说的：打虎亲兄弟、上阵父子兵，中国的人情社会现状也往往在这里体现了其最大的优势。

二、市场有了一定的规模：

企业有了较好的市场前景，但开始觉得员工能力发展与企业发展之间开始存在不匹配状况；在这个阶段我们的老板们也开始慢慢意识到这个问题的存在，但这个阶段往往也成为了太多企业做大做强之前最难过的坎。毕竟，继续发展就必须要规范化管理，引入制度、标准的最大阻力往往来自于企业的老员工队伍。一方面，他们随着企业走过了最艰难的创业期，是功臣，还有一部分已经或大或小是个领导；但另一方面，他们中有许多郁于能力所限、眼界所限，已经跟不上我们企业的整体脚步。

怎么面对这些创业时的老伙计是考验老板经营智慧的关键所在，更重要的是老板一定要真正重视这个问题。我觉得在这个阶段的老板们，是否可以尝试引入外来的职业经理人帮助梳理企业内部流程，同时，把人事权力也有限度地授予他们，让他们来帮您做出正确的决断和相关动作。而这，也可以看作是对这些“外来的和尚”的考核。

三、最后，还是容人之量这个问题：

有能力的人才往往也有不小的“毛病”，有的性格强硬、有的嘴巴不饶人..不一而足。作为他们的老板，一方面要能够给他们空间让他们充分发挥自身所长，

另一方面，也得包容他们身上的某些会“刺痛”您的地方。前文说过，要让员工真正为您一直奋斗下去，要给他们理由；同时让他们有所畏忌也必不可少。您在员工面前可以是父亲、可以是大哥、可以是偶像，但建议最好不要是朋友。至于为什么..

【感谢关注，预知后事如何，静待下回分解】