第10章 店铺员工招聘管理(6)
如果应聘者的有关负面信息在面试前就被面试人员所得知，往往会使面试人员对其产生不好的印象。在一项研究中研究者发现，面试人员接到有不利于应聘者内容的推荐信，可能对应聘者过去成功的赞许程度降低，并且更多地认为应聘者个人应对过去的失败负责。而且，最后的面试结果总是与面试人员对应聘者早已形成的评价联系在一起。
(二)强调负面信息
负面信息对面试人员的影响要大于正面信息的影响。例如，面试人员对应聘者从好的印象转变为坏的印象，要比从坏的印象转变为好的印象更容易。事实上，面试时负面信息更受重视。
将强调负面信息和面试人员倾向于轻易做出判断这两个事实结合起来，你会发现为什么多数面试成了应聘者的负担。由于受负面信息的影响更大这一事实，一位在最初得到很高评价的应聘者，其得到的最后评价可能很容易变低；而一位开始得到很差评价的应聘者会发现，要想改变其早先留下的很差的第一印象非常困难。
(三)工作的不了解
面试人员对其所进行的工作不熟悉，以及做出什么类型的应聘者最适合工作的判断，通常就会形成关于什么是好的应聘者的不正确的框框，于是就会错误地将应聘者与不正确的框框匹配起来。因而，了解工作内容的面试人员能进行更有效的面试。
(四)招聘的压力
当面试人员在一个有限期限内需招聘较多员工时，就会面临一种压力，面试人员进行的面试效果可能会很差。下面是一个例子，在一项研究中，一群经理人员被告知他们没有达到招募定额；另一群则被告知他们已经超过了招募定额，而那些被告知没达到招募定额的经理人员对同样的应聘者的评价要比另一群经理人员更高。这时就必须在面试前做好各种准备，有效实施面试。
(五)应聘者次序错误
应聘者次序错误是指应聘者的次序安排会影响面试人员对应聘者的评定。
在一些研究中发现，只有对小部分的应聘者的评定是根据他(她)的实际潜力做出的，多数应聘者的评定是在前面一位或很好或很差的应聘者的影响下做出的。例如，面试人员首先对几位“不适合”的应聘者进行评价后，被要求对一位“仅仅是一般”的应聘者进行评价，结果这位一般的应聘者得到的评价比他实际能得到的评价更好，因为与前几位不适合的应聘者相比，这位一般的应聘者显得比实际上要好。
(六)非言语行为影响
面试过程中，面试人员可能还会受到应聘者的非言语行为的无意识影响。例如，几项研究表明，表现出大量眼接触、头移动、微笑，以及其他非言语行为的应聘者得到的评价更高。事实上，这些非言语行为通常说明了应聘者评定的80%。一位本来会被评定为很差的应聘者接受培训后，在面试中正确地表现，通常会得到比一位能力更强但缺乏恰当的非言语面试技能的应聘者更高的评价。
这一问题的另一方面是应聘者的吸引力所起的作用，以及应聘者是男性还是女性。同时，对于女性而言，她们的着装也将影响面试人员的选拔决策。
五、面试的评价
适应性强、可以进行双向沟通、有人情味、可以多渠道地获得应聘者的有关信息，这是面试的几大优点。同时，面试可以在许多方面收集有用的信息，面试人员可以根据不同的要求，对应聘者提出各种各样的问题，有时在某一个方面可以连续提多种问题，全面深入地了解应聘者。在面试时，面试人员可以向应聘者提问，应聘者也可以向面试人员提问，在面试人员了解应聘者的同时，应聘者也在了解面试人员，这对于招聘工作有比较积极的作用。面试是面对面地进行心理沟通，所以比较容易产生一种良好的心理气氛，使应聘者感觉到面试人员对他的各种关心、同情等。此外，面试不但可以通过提问来了解有效的信息，还可以通过观察，包括看、听、问等各方面的渠道来获取有关应聘者的信息，以便正确了解应聘者的心理素质。
面试的缺点是时间较长，费用较高，容易受主观偏见的影响，并且不容易数量化。面试需要聘请专家，一次面试短则十几分钟，长则半天，因此如果大面积的人员招聘采用面试，成本会很高；而太短时间的面试，又不能得到较全面的信息，容易形成主观偏见。
六、面试的注意事项
由于面试所存在的缺陷，所以在面试时需要严格地运用科学的程序来进行面试，使面试发挥更大的作用。店铺管理人员在进行面试时要注意以下事项：
(一)控制面试人数
不要大规模地运用面试，也就是说，面试的人数不要太多，否则会使面试人员感到疲倦，而使面试的测评结果前后不一致，只有当应聘者较少的时候，运用面试效果才较好。面试时，结合多种方法进行。
(二)控制面试信息
在面试前不要让面试人员了解太多有关应聘者的信息，因为这样会使面试人员造成种种偏见，不利于面试的进行。
(三)面试的规范化
要运用一个有程序的结构形式，而不要运用一个没有程序的散漫形式，这样才能够自始至终比较一致地对每一个应聘者进行面试。
(四)围绕工作内容进行面试
在面试时要尽量提与工作有关的问题，主要包括工作的知识、人际关系、心理素质等。
(五)运用标准的评分表
在面试以前，首先应该制定好客观的标准答案，在面试时就要运用标准的评分表来给每个应聘者进行评分。
(六)要及时记录每一位应聘者的表现
有的面试人员认为应当在面试结束以后，再对每个应聘者进行评分，其实这时面试人员已经遗忘了很多信息，因此只有一边面试，一边记录才能够把全部信息尽可能多地记录下来。面试人员可以运用一块面试控制板，把有关的要点、目标、要求、程序、需要提的问题写上，这样就能够保证面试规范化，同时保证面试后的评价有据可循。
(七)培训面试人员
面试人员一般应该是企业中的高级管理人员，或者是有关的专家，应该抽出一定的时间对面试人员进行培训，主要是提高面试人员接受信息的能力、评价信息的能力、观察行为的能力、综合分析的能力、运用标准答案的能力等。
招聘录用与评估
经过对应聘者几轮的测试选拔之后，接下来就是对基本合格的人选进行最后的录用了。
一、录用的基本原则
通常来说，对最终人选做出录用决策必须遵循的基本原则有以下几个方面：
(一)公平竞争原则
凡是符合录用条件的人员，不能因为其民族、个人身份、性别、信仰、婚姻状况等原因而在录用上予以歧视，或让其享受特权。同时，对合格人员应该采用竞争录用，也就是说，最终的被录用的人员数量应少于经选拔合格的人员数量。
(二)能力优先原则
在合格人选的基本条件都差不多的时候，以往的工作经验和工作绩效应是决策时所看重的条件，也就是说，在其他条件相同或相似时，工作能力优先。
(三)动机优先原则
在合格人选的基本条件及工作能力相当时，应聘人希望获得这一职位的动机强度，则是决策时所注重的又一个基本点。研究表明，个体的工作绩效一般取决于个体的能力和积极性两个因素。如果两个人的能力基本相同，积极性却大不相同，那么，最终的工作绩效会因工作积极性的不同而不同。
(四)岗位与资格相当原则
即应挑选岗位要求与应聘资格相当的应聘者。在坚持平等竞争、择优录用原则的同时，要注意谨慎录用那些过分超过任职资格条件的人。一般而言，任用一个知识、经验、技能和素质水平远高于工作要求的应聘者，未必是一件好事，因为录用后他的要求(包括工资待遇、工作条件与环境等)过高，流动的可能性也增大。这里讲的是慎用，并非简单的不用，而是要与应聘者的工作动机和素质等因素密切联系进行判断和决策。
二、录用的基本程序
人员录用过程就是不断收集信息、进行筛选、做出取舍的过程，它包括一系列具体步骤和程序。
(一)审查求职者，进行筛选
这个程序是对求职者的求职申请表和个人简历进行调查，只是一个“粗筛”的过程，用于迅速排除明显不合格的应聘者，以利录用系统更有效地运行。由于应聘者所提供信息种类和数量不同，对求职申请表进行审查筛选也并不容易。在审查筛选过程中，应根据与工作相关的维度的重要性和可衡量性挑选维度，根据所挑选出的那些维度对应聘者进行筛选。同时，还应统一标准，做到公平审查，以保证这一程序的可靠性。
(二)针对性的选拔面谈
这个程序针对特定工作提供十分重要的行为信息。面谈可有一次或多次，具体依评价人员的数量、需录用人员工作的重要性以及准确评价应聘者的难度而定。
(三)测试和甄选
这个程序通过一系列科学、客观的手段了解应聘者与工作有关的各方面现状及发展潜力，该程序有多种形式和内容的考试与测试。不同的职位对任职者有不同的要求，因此，所进行的考试和测试也不尽相同。
三、录用的决策模式
单一预测的决策模式和复合预测的决策模式，是店铺企业在制定录用决策时，通常采用的决策模式。
(一)单一预测的决策模式
单一预测的决策模式是指从诸多应聘者中为某一种工作或某一类性质相同的工作选择一个或者若干个任职者的决策模式。简单地说就是一种一一对应的模式。这种决策看起来似乎不难，但实际上难度很大，因为它要求店铺企业在招聘过程中，在较短的时间里从许多合格人选中选出最理想的人员，而这些人员在工作态度、能力倾向、工作经历、身体素质等各方面都没有一个标准定论，很难简单地得出谁好谁差的结论。
(二)复合预测的决策模式
复合预测的决策模式是指先在一次招聘活动中分别对众多应聘者进行甄选测试，然后从基本合格的人选中确定理想人员，并把他们安排到多种不同性质的工作中去的决策模式。这种决策既涉及人的差异，又涉及工作的差异，因而要达到人与工作之间相互匹配是一项艰巨而复杂的任务。如果店铺企业在招聘活动中能很好的应用这种方法的话，将不仅可以得到理想的人选，而且可以节省有关费用。
四、招聘绩效评估
(一)招聘成本评估
1招聘成本评估概述
招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。
鉴定招聘效率的一个重要指标就是招聘成本评估，如果成本低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高；反之，则意味着招聘效率低。
另外，成本低，录用人数多，就意味着招聘成本低；反之，则意味着招聘成本高。
我们可以通过以下公式予以说明：
招聘单价=总经费(元)录用人数(人)
店铺企业在进行小型招聘时，成本评估工作很简单，如果进行大型的招聘活动，则成本评估工作很复杂，需要认真做好评估工作。
2招聘预算
招聘预算主要包括招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算。其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按4∶3∶2∶1比例分配预算较为合理。例如：一家店铺招聘预算是10万元，那么，招聘广告预算是4万元；招聘测试预算是3万元；体格检查等预算是2万元；其他预算是1万元。
当然，每个店铺企业可以根据自己的实际情况来决定招聘预算。
3招聘核算
招聘核算是指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。
通过核算可以了解招聘中经费的使用情况是否符合预算以及主要差异出现在哪个环节上。
(二)录用人员评估
录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。
录用人员的数量可用以下几个数据表示：
1录用比
录用比=录用人数应聘人数×100%
录用比与录用者的素质成负相关关系，录用比越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则录用者素质可能较低。
2招聘完成比
招聘完成比=录用人数计划招聘人数×100%
招聘完成比等于或大于100%，说明在数量上全面或超额完成了招聘计划；反之，则说明没有完成招聘计划。
3应聘比
应聘比=应聘人数计划招聘人数×100%
应聘比与录用者的素质一般来说成正相关关系，应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用者的素质可能越高。
除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映录用者的质量外，也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用者进行等级排列确定质量。